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在没有足够职权的情况下,如何有效领导团队?

同理心是一项很实用的胜任力。

管理者必须学会在没有指挥权和控制权的环境中进行管理。在这种环境中,你既不是控制者,也不是被控制者。这会让很多人感到困惑,因为他们已经习惯了由自己来掌控各种资源。

- 《德鲁克论管理》P213

作者 | 康至军,《德鲁克论管理》译者

- 1 -

管理正在成为“营销”工作。

传统的上下级关系已经消失。我们需要采取管理合作伙伴的方式来管理员工。而合作伙伴也意味着,在地位上,所有合作者都是平等的。合作伙伴的定义还指出,不能向合作者发号施令,他们需要被说服。

因此,管理人的工作日益成为一项“营销工作”。在营销的过程中,我们不会首先问:“我们想要什么?”而是会问:“对方想要什么?他们的价值标准是什么?他们的目标是什么?”

- 《21世纪的管理挑战》P16

 - 2 -

从管理好自己开始。以身作则。

让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属,那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要言传身教的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就会给其他人树立错误的榜样。

- 《卓有成效的管理者》前言

- 3 -

从我到“我们”。勇于担责,建立信任。

最成功的领导者讲话时,似乎从来都不用“我”字当头。这并不是因为他们刻意训练自己不去说“我”字,而是在思考时,他们所想的不是小“我”,而是“我们”,是团队。他们明白他们的职责是发挥团队作用。他们勇于承担责任,绝不刻意躲避,但成绩则归功于“我们”,对工作任务和团队有一种高度的认同感。正是因为这种认同感,建立起彼此的信任,使工作任务得以顺利完成。

- 《非营利组织的管理》P14

- 4 -

最重要的软实力:良好的同理心。

软性能力(胜任力)很重要。同理心是一项很实用的胜任力。多年来我极力倡导“自我认知”类技能的学习提升,今天看来,这一类技能已经成为职场生存的必要条件了。

管理者必须学习与人直接沟通,学会倾听别人的意见,必须知道什么是不同的观点,并学习珍惜不同的观点。

- 《德鲁克论管理》P218

- 5 -

要看到每一个鲜活的、独一无二的人。

眼下依然有太多的管理者以一视同仁的态度看待下属。他们一开口就是“我的工程师”,而我则会打断他说:“老兄,你管理的不是一群工程师,而是一个个鲜活的人,是玛丽、吉姆和鲍勃,他们每个人都是不一样的。”

- 《德鲁克论管理》P222

- 6 -

深入了解每个人的优势和价值观。

我们需要接受一个事实,即其他人跟我们一样都是独立的个体。他们当中的每一个人都不是按照“我”的方式工作的,他们都是按照他们自己的方式工作的。同时,他们都有权利按照自己的方式工作。重要是他们是否做事和他们的价值观是什么。发挥出效率的第一个秘诀是了解与我们同事的人和我们依靠的人,利用他们的优势、工作方式和价值观。

- 《21世纪的管理挑战》P135

- 7 -

把团队建立在所有人的长处上。

有成效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的,为了实现目标,必须用人所长。任何人都必定有很多缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变的。管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。

- 《卓有成效的管理者》P84

- 8 -

依靠目标和自我控制进行管理。

管理者应该让下属清晰了解团队的目标,并鼓励下属承担起设定自身目标的责任。衡量目标进展的信息应该提供为下属,而不是作为自上而下控制的工具。

依靠目标与自我控制进行管理的假设是:人们愿意承担责任,想要做出贡献,愿意有所成就。这是一个大胆的假设。但我们知道,大部分人是按照别人对他的期望去行动的。如果管理者从一开始就假设人是软弱的、不愿意承担责任的、懒惰的,那么他得到的就是一些软弱的、不愿意承担责任的、懒惰的人。

- 《管理》实践篇,P77

- 9 -

通过双向沟通,达成更多共识。

原来是我们一直把沟通当成是上对下的事,是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系,沟通永远不可能成功。一位在工作中以贡献为重的管理者,通常期望其下属也能以贡献为重。因此,他肯定会经常问他的下属:“我们的组织和我,应该期待你有怎样的贡献呢?我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”

- 《卓有成效的管理者》,P77

- 10 -

促进成员间的相互了解。

管理者应该带领团队,请每个人都思考:他们的优势是什么、他们如何做事、他们的价值观。然后,让每个人扪心自问:“谁需要知道这些答案?在工作中,我依靠谁?谁又依靠我?”相互交换信息。

组织的基础不再是权力。信任日益成为组织存在的基础。信任不意味着每个人都是相同的,它意味着人们可以互相信赖,它的前提是人们彼此了解。

- 《21世纪的管理挑战》,P135

- 11 -

在沟通和互动方面投入足够的时间。

与其他的知识工作者建立关系尤其费时。一位管理者如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针或者一项工作表现,只需15分钟就够了,那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人,那至少需要一个小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系,就需要更多的时间。

- 《卓有成效的管理者》,P34

- 12 -

注重成果和贡献,以建立良好的人际关系。

在一个组织中,管理者拥有良好的人际关系,绝不是因为他们有“与人交往的天赋”,而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献,他们的工作也因此而富有成效,这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。

- 《卓有成效的管理者》,P34

结束语:从权力和等级,到相互理解和责任。

我已经不太喜欢“管理者”这个词了。因为它暗示着从属关系。我发现自己开始越来越多地使用“执行者”一词,因为它意味着在特定领域负有责任,而不一定是发号施令、凌驾于其他人之上的。

对于过去100年的传统型组织来说,权力和等级构成了骨架和内部结构,而在未来的主流组织当中,则必须是相互理解和责任。

- 《德鲁克论管理》,P228

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