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战略的“反常识”思维

“战略常识”无处不在,“常识”既是管理的基础,也会形成很强的管理惯性,站到被“战略常识”所忽视的相反一面—“反常识”视角,让战略思维更丰富和缜密,让战略决策更具竞争性和创造力。

不少企业常会面临如下战略困境:实施深度战略回顾、分析和标杆学习,也没能在下一个战略周期有效借鉴“前车之鉴”和“最佳实践”,取得业务突破;战略预测的准确性直接影响未来业绩预期和资源、能力配置效率,实际与预测的巨大偏差,严重影响战略落地执行;需要理性的战略决策,往往演变成为冠以“头脑风暴”的高层团队“拍脑袋”,注入了强烈预设的决策“偏好”;面对战略执行过程的“突发、偶然”因素,预判失误、准备不足,导致战略应对上的失当;对采取的战略举措寄予过高期望,战略所能体现的“战略价值”常常远不及预期,凸显资源配置上的得不偿失。

  认知偏离的五种类型

造成上述这些看似不相关问题的原因却都是一个:“战略常识”上的认知偏离,主要包括了以下五种类型:

一、战略回顾、分析和标杆学习在“时间轴”上的认知偏离。

常识认知:战略回顾、分析与标杆学习是战略规划的起点,也是未来战略规划和布局的重要输入。这种基于过去的战略执行结果和成功战略实践,推演、布局企业未来的发展战略,在时间视角上存在错位。过去的战略成功或失败,随着时间推移,不一定会在下个战略周期重演,即便有机会重演,随着外部环境和竞争态势的动态变化,作为战略过去式的“最佳实践”输入,对未来战略决策的价值也大打折扣。因此,根据过去决策未来,决策“时间”上的不配称所带来的认知偏离。

二、战略预测 “准确性”上的认知偏离。

常识认知:战略预测的准确性直接影响战略规划的前瞻和有效,也是企业资源配置“效率杠杆”的重要支撑。充沛的信息来源和稳定的预测因素及模型是预测准确的重要前提,但企业所面临的信息来源局限和多维、非线性的预测因素及模型,使得战略预测的准确性难以得到根本性提升。对战略预测“准确性”的妄加期许,带来未来战略预判上的认知偏离。

三、“理性”战略决策上的认知偏离。

常识认知:尽管战略决策是一个严谨和理性的过程,“拍脑袋”式头脑风暴,也是形成战略创意的不错路径。实际战略研讨、分析、决策中所出现的“非理性”行为,是由于人们对选择存在不同偏好,并有众多外部因素,对偏好产生干扰所造成,直接造成决策从“理性”向“非理性”的偏离。如:决策偏见—更重视那些能证实自己已有观念的信息,动机质疑—对与自己预设观念不同信息实施更为严格的检验和怀疑,锚定效应—在做决策时,对最初所获得的信息及标准给予更多的重视等。本质是“非理性”与“理性”决策界定认知上发生偏离。

四、战略结果“必然性”上的认知偏离。

常识认知:战略结果一旦形成,就成为某种“必然”,战略结果的“必然性”应该可以提前预见并做好准备。但在形成战略结果的进程中,充斥着种种“偶然”,这种战略上所存在的“必然”不可预见性,是导致很多企业战略成功或失败的关键不确定因素,而在这些“偶然”、“不确定”因素上的有效应对,正是企业应对环境变化,动态市场竞争的核心。对战略“必然”结果提前预判和准备,却忽视了战略进程中对“偶然”的应对所带来的偏离。

五、“战略价值创造”上的认知偏离。

常识认知:一个有竞争力的企业战略,伴随资源、能力投入和竞争力的加强,企业的战略价值将同步攀升。企业的战略选择具有时效性,没有一成不变的战略,战略所创造的企业价值也有边际效应,随着时间的推移,一旦战略所创造的企业价值越过峰值,将不再随着资源和能力的投入而同步递增,显现出边际效应递减的趋势。对战略的周期性迭代和创新预判不足是带来偏离的核心。

  “反常识”思维的应对之策

针对上述五大认知偏离,战略上的“反常识”思维提供有力的应对之策:

第一、战略回顾与分析的时间视角,由“过去式”调整为“现在式”和“未来式”。关注市场的最新动态,深度洞察客户需求,抓住市场“现在”的发展机遇,明晰业务发展定位,及时动态调整企业发展战略,是当前以新技术、新经济、新模式为特征企业,所应具备的核心战略能力;密切关注环境、市场、竞争和客户所发生的趋势性改变,分析和预判对企业所带来影响,结合自身所拥有的能力、资源,形成面对“未来”,更具竞争力的竞争策略组合。

第二、将战略预测“准确性”评价,替代为战略预测结果“可能性”预判。面对未来的战略预测,是对产业、行业、市场、竞争的前瞻性的分析与评估,保证战略预测的多元化、多层次、多维度、多视角,为外部环境洞察与内部核心竞争力策略组合的“可能性”,提供更高竞争力水平的决策信息输入。

第三、应用先进的战略决策辅助思路、方法和工具,最大限度的降低外部因素对人员决策偏好所带来的影响,包括:PESTL,模特5 力模型,SWOT,TOWS,价值链,商业模式画布,GE模型,战略地图以及战略因果分析导图等,都是不错的选择。同时,建立良好的战略决策机制和流程,打破传统不良的决策习惯,让战略决策回归“理性”。

第四、保持战略执行结果的“必然性”与战略实施中“偶然性”的良好平衡。为战略实施进程中的“偶然”预留战略应对路径和空间,深度洞察“偶然”中的战略机遇和挑战,防范战略风险,为战略执行的“必然”结果提供更为有力的支撑与保证。

第五、充分利用和开创不同战略周期,最大化客户和企业价值。抓住战略价值创造的高速成长期,善用资源和能力杠杆,提升战略驱动价值创造效率;进入战略价值创造边界效应递减期,及时调整企业发展战略,实现持续发展中的战略换挡,驱动企业进入新一轮的战略成长,形成跨越和迭代式的业务增长曲线。

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