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如何营造包容的工作环境?

工作环境中的包容性是个很普遍的话题,想要发挥团队的合力,就要让员工感受到包容和归属感。这篇文章将组织比作“花园”,提出了很有意思的建议。

多元化及包容性并非同义词,因此二者应当独立进行运作和评估。尽管管理者在尝试影响其中一项时也会考虑另一项,他们必须遏制内心的冲动,抵制外来的压力,从而辨别两者之间的差别。让员工清楚地了解他们会在工作场合如何体验包容,将有助于领导者达成他们的目标—营造包容性的组织。

管理方面的知名学者Gareth Morgan在其经典著作中提到的一个比喻就是“组织是有机体”,是一个“生物系统,存在于更大的环境中,以满足各种需求为基础”。

这种“组织花园论”可以帮助领导者理清思路,并因此澄清与多元化及包容性相关的语言。不妨想象有这样一个花园,其中包括各种形式的植物:水果、蔬菜、花卉、绿叶和树木。所有植物都需要对其生长繁盛有利的环境:适度的酸碱值、健康的通风条件以及充足的营养元素。生机勃勃的花园中没有寄生虫和有害化学物质,因为这些东西对花园、其中的植物以及整个生态环境有害。尽管所有植物都需要光照、营养物质、泥土、水分和精心照料,但不同的植物对这些要素的需求各不相同。有些植物喜阴,有些喜阳;游戏需要湿润的土壤,有些则更适合在较干燥的土壤中生长。

对于组织中的人来说也是如此,与包容性相关的某一类行为比较适合一些人,但其他人可能更适合其他行为。将组织比作花园的说法中有许多元素都可以引用到组织内的生活中去。

花园:指的是经过组织,在预先设置的场所中有意识地种植植物。而组织就是预先设置的,用来雇佣员工的场所。

园丁:这些人设计和照顾生长的空间,埋下种子,等待萌芽,修剪枝条,并定期监管、滋养植物并让其变得更加茁壮,以帮助植物生长、结果。在组织中,指的是正式和非正式的领导者,他们设计团队环境,并雇用、训诫、评估和培养员工,促使团队拿出出色的业绩,实现组织的目标。

园艺工具:园丁并非赤手空拳,他们会利用水管、耙子和铲子等工具。组织中的领导者也会利用工具。组织设计大师杰伊·加尔布雷思(Jay Galbraith)建议希望推动组织前进的领导者应确保让5 个组织的设计元素保持一致:战略、架构、流程和横向管理能力,奖励制度和人员的实践。当领导者将这些组织设计工具形成合力,以创建、培育和维持包容性环境时,这个花园便开始蓬勃发展。

多样性:指的是园丁在花园里栽种的不同植被。例如,假设花园1 主要种玫瑰,而花园2 则包含玫瑰、水仙花和郁金香。显然花园2 更加多样化。领导者雇用的员工拥有不一样的身份、性别、经验、专业知识类型和思维方式。

组织文化:园丁种植植物的土壤。有些土壤沙砾太多,无法让植被充分生长。其他土壤真菌密布,不利于生长。任何植物的生长都需要具有某些特性的土壤。如果员工能够通过共同努力实现成长并互补,以致力于实现组织的目标,那么组织的流程、战略和文化就能形成十分强大的合力。

生态环境: 花园外的生态环境十分复杂,包括园丁无法控制的元素,例如风、雨和云。组织的外部生态环境同样复杂。它包括各种外部利益相关人组成的团体(例如,供应商、竞争对手和社群成员)、行业规章、法律法规和市场力量,领导者必须在这些需求之间达成平衡。

肥料:肥料提供营养物质,让花园中的植物的大小、寿命和果实达到最理想的情况。包容性的内外部组织流程、领导层的行为、人际互动以及积极的人与人之间互动的信念以及关于包容性的预期就是组织的“肥料”。

“多样性”类似于植被的种类数量。“组织文化”类似于种植植被的土壤。“包容性”类似于用来增加土壤肥力以培育植被的肥料。在下一页的表格中描述了“多样性”和“包容性”的四种组合。

  应用组织花园论的多个维度

“组织花园论”表明,多样性和包容性可以独立存在,也可以在组织中共存。接下来,我们该分析一下这个“土壤”中的“肥力”。包容性究竟代表着什么?

笔者以此为动力,最近与组织发展顾问Josie Lindsay 合作发表了关于组织的研究报告。我们试图解答一个问题:是什么让人们在工作中感到被包容?

报告为此提出的包容性模型有8 个主题。每个主题都包含几种行为。以下就是这些主题和行为的具体描述。

联系:当个人感受到与员工、领导者、同事和外部利益相关人之间建立起联系,属于同一社群时,他们就会感到自己被包容了。具体行为包括:与更宏大的目标产生关联,社群归属感,一起吃饭,为组织感到自豪,与领导者和同事建立联系,在整个组织中建立人际关系,与团队建立关联,以及通过有趣的活动加深关系。

关怀:当利益相关人意识到其他利益相关人对他们的重视、认可和帮助,并了解对方希望为他们尽量争取利益时,他们就会感到自己被包容。使人们感到关怀的特定行为包括:获得个人或专业人士的帮助,领导者花时间去加深对他们的了解,领导者和同伴关心他们的想法和感受,获得感谢,得到他人的倾诉。

人际包容性:这个维度是指利益相关人与包容性相关的想法、自省、假设和信念,自己是否被接纳,以及是否接纳其他人。最让人感到被包容的行为包括:期望包容,自己发起包容的行为,得知被接纳,灵活适应,加入小群体,以及愿意包容。

交流:当人们参与交流并得到反馈时,就会感到自己被包容了。其行为包括:及时了解正式和非正式的沟通内容,拥有开放的沟通渠道(向上、向下和横向),感知透明的沟通(尤其是关于职业机会的),接收反馈,拥有沟通的“安全空间”,以及允许使用多种语言进行沟通。

指点和教导:如果有人指点,或指点他人,就会使人们感到被包容。其行为包括:在职业生涯中获得支持、赞助和协助,以及在这方面以正式或非正式的方式帮助其他人。在技能开发和职业发展的方面获得的支持也算,不论正式或非正式。

公平:当人们觉得公平时,有包容感的可能性更高。公平是指组织的利益相关人在政策执行、机会、人员配备、薪酬、工作与生活平衡,以及职业发展方面觉得自己受到领导者和同僚的平等对待。

信任:这个维度是建立可持续的包容性的基础。当利益相关人信任流程、领导者、领导层的决策和他们的同事时,同时又被信任,他们就会感到被包容。

可视性和回报:当同事和领导者能够看到利益相关人的所作所为并准确地评价,并由于其奉献和成绩而获得奖励时,利益相关人就会感到自己被包容。当他们得到同事的认可,与同龄人一起庆祝出色的业绩,赢得挑战,得到晋升,以及因工作出色而得到(内外部)认可时,他们受到包容的感觉最强烈。

  提升组织包容性

了解包容性的8 个维度及其相关的行为定义,对那些努力提高组织包容性的领导者很有帮助。

提升与“联系”相关的感受的建议:

保持团建仪式(例如,有奖比赛)。

找机会定期与你的团队聚餐。

提醒员工团队和组织的共同目标,以及他们为实现这一目标所做的贡献(例如,每月分享团队的工作如何转化为销售额,提高安全性或提高客户满意度)。

通过吃饭、娱乐和深度互动,与客户、供应商和/ 或顾客建立联系(例如,偶尔带员工与客户互动)。

提升“关怀”感的建议:

利用与员工和客户的每次互动了解他们的想法和感受(例如,抽时间倾听)。

与供应商和组织中的人员(甚至是陌生人)交谈(例如,养成与同事打招呼的习惯,哪怕并不认识)。

尽可能为员工和同事提供帮助。

发送生日和家庭活动卡片,并与员工一起庆祝重要的工作周年纪念日。

参与有益于周围社区的工作(例如,参加清洁日或当地的建设项目)。

提升与“人际包容性”相关感受的建议:

以个人和团队会议的形式通知员工,很高兴他们加入团队。

(时不时)告诉员工,为什么他们是团队中的重要成员。言论必须诚恳才能有效果。

新的团队成员首次加入时,给予介绍,包括他们会给团队带来什么新的内容。

提升与“沟通”相关的感受的建议:

创建每周沟通的“待办事项”列表,以确保与所有人互动。

在工作中指定一个非正式的交流场所,并定期与员工进行互动。

不加抵触地倾听内外部利益相关人的意见,然后告知员工是否之后根据他们的反馈采取行动以及可能取得的结果,从而形成闭环。

寻求直接下属(和外部利益相关人)的意见。

提升“指点和教导”相关的感受的建议:

定期与员工会面以确定他们的学习和发展目标,然后评估他们的进度;“领导者创造的不是追随者,而是更多的领导者”。

培养员工,并为他们提供在内部会议上大放异彩的机会,将其中表现最好的在贸易展会上向外部人员展示,或带领他们进行现场访问。

鼓励在新员工和经验丰富的员工之间进行双向的同行指导—彼此指导的过程会提高包容性。

提升公平感的建议:

除了遵循公平的招聘、聘用、薪酬和评估流程之外,还要保持公平公正方面的透明度。如果领导层疏于沟通,人们通常不会感觉到公平。

在进行聘用、解雇和提拔时使用透明的评估标准。

在收申请人材料之前,为准雇员制定透明的招聘标准。

明确告知你的团队新聘员工的资质如何对团队构成补充和改善,尤其是更年轻的、来自此前缺乏关注的群体的员工。

坚持公平的营销、销售和采购策略。

提升信任感的建议:

勿要轻易许诺。在这方面要惜字如金,让你的言行无可挑剔。

保持自信,不要背叛他人的信任,除非是出于强制性报告义务。如果是这种情况,请将此信息透露给信任你的人。

遵守记录的相关规则和程序。

再艰难也要保持诚实。当人们感到不确定时,他们习惯于捏造信息安慰自己。

提升与包容的“可视性和回报”的相关感受的建议:

简要地表彰员工的出色表现和独特贡献,但一定要公开进行。

在赢得重大挑战或付出超乎职责范围的努力时奖励员工。

当供应商或供应商表现出色时,给他们的上级领导写一封正式的感谢信。

原文经许可, 摘自J.Goosby Smith 博士发表在《Graziadio Business Review》2017 年第20 卷第2期上的《The Garden: An Organismic Metaphor for Distinguishing Inclusion from Diversity》一文。佩珀代因大学于2017 年登记版权。秦岭译。

J. Goosby Smith 是美国南卡罗来纳州查尔斯顿要塞学院的管理学副教授及领导力研究生课程的负责人。她还参与撰写了《Beyond Inclusion》一书及多篇期刊文章。

本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。

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