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汽车供应链重构,“整零”企业该如何做好智能协同?

供需关系的价值变化就是整车厂和供应商之间的合作模式会变得更加多元和开放。

2019年汽车销量整体下滑,这也意味着车企间的竞争正在不可避免地加大。而从某种程度来看,竞争将更多的聚焦在整车企业供应链体系之间的博弈。

一辆汽车大概有3万个零部件组成,可想而知其供应链的复杂程度。也就是说,供应链体系关乎整车企业的产品质量、运营效率及成本利润,这也是车企在未来汽车市场占据一席之地的关键所在。

随着全球车企驰入“新四化”战局,车企及零部件供应商更需要不断变革、完善供应链,以应对新的需求。

汽车企业如何应对复杂的供应链?

从车企的角度来看,控制供应链的库存及成本是一件很难的事情。需求、供应、生产计划及物流环环相扣,把控好每个环节的节奏和速度都显得尤其重要。一旦某个环节出现偏差,都会对整车企业及供应商造成连锁性的损失。

据前瞻产业研究院的不完全统计,仅2019年上半年就有数十起由零部件企业向整车企业发起诉讼、要求支付货款的案例。

对于复杂的供应链,汽车行业该如何应对上述问题呢?采购和供应链管理领域专家、世界经理人博主刘宝红总结了三点:

第一,推动标准化、通用化、模块化,降低产品的复杂度;

第二,供应链分层分级,把复杂的产品化整为零,由供应商来完成;

第三,整合供应商,以简单化的供应来对付复杂化的需求。

比如实现标准化、通用化、模块化,丰田汽车的生产模式堪称典型。美国作为丰田汽车的主要市场,美国经常会“调侃”说,“买回一辆雷克萨斯,打开车盖一看,里面其实装了一个凯美瑞”。

丰田的精益生产模式一直是全球汽车企业学习和效仿的对象。2012年,丰田引入TNGA,在全球汽车制造业务中实施结构创新,在提高产品多样性的同时,提升产品的基本性能和吸引力,打造更好的汽车。

在TNGA架构上,汽车生产被分为两个部分:基本部件包括动力总成、平台等,旨在实现生产智能共享,提高汽车的基本性能;差异化部分包括汽车的内饰和外饰,根据顾客的偏好定制。

TNGA架构中两部分生产汽车
图片来源:招商证券研究报告《丰田汽车:打造未来汽车》

在TNGA架构战略下,同平台车型将采用大量的通用零部件,简化生产线,降低生产成本。同时,零部件的通用化使得世界各地工厂都能生产出相同质量的标准化TNGA汽车,保证产品质量。丰田计划在2016至2021年期间通过TNGA架构推出能由19种型号的汽车衍生的37种变体车型,满足不同的驾驶需求。

整车企业推动本土化

从2011年至今,沃尔沃的国产化率每年都在显著提升。

据了解,沃尔沃汽车在全球各大生产基地均采取全球统一的沃尔沃汽车生产制造体系(VCMS),实施全球统一研发、统一采购、统一材质、统一品质的原则。

沃尔沃中国地区的相关负责人在接受盖世汽车采访时表示,在中国,他们的供应商是多样化的,有的来自欧美,有的来自日韩,也有的是本土供应商。

外资企业与本土企业肯定是会有所不同,本土企业在传统产业的研发能力、水平等方面存在上升空间。对于本土供应商,一方面,沃尔沃会要求培养他们的研发能力;另一方面,也会通过严格的标准,并和他们共同努力来帮忙他们成长,以确保他们提供零部件的质量和时效能够达到要求。

目前沃尔沃中国的工厂正在大力推进国产化,并且深度国产化,即实现更多关键零部件的国产化。这样不仅会节约成本,也会增加更多灵活性,对于市场的响应速度也会加快。

此前沃尔沃更多关注的是某个零件的成本降了多少,现在是看整体成本,在国产化之后某个零部件的价差可能是不显著的,但是由于实现了快速响应以及节省了运输等各方面的损耗,其实优化了整体成本。

另外,沃尔沃与零部件供应商之间不仅是甲方、乙方的关系,而是一种紧密的合作关系,面对未来自动驾驶、车联网等新趋势的发展,这种合作是非常关键的。

沃尔沃汽车透露,在采购团队的框架上,沃尔沃已从传统的分工(内外饰、动力系统等等)转变为硬件、软件、动力三大领域。“动力领域囊括了高压电池,电机,电控等。另外,我们是造汽车的,但我们现在变得越来越像软件公司,不仅研发方面有软件团队,采购也有专门的软件团队,采购的组织结构与研发完全对应,以满足新的发展需求。”

对于整车企业来说,应对“新四化”(电动化、网联化、智能化、共享化)来提升供应链管理水平是挑战和机遇共存。

目前特斯拉Model 3的国产化率为30%,特斯拉上海工厂负责人表示,2020年7月份左右会达到70-80%,年底将会达到100%。

在电气化方面,沃尔沃主要是要确保资源以及产能,并且和供应商保持良好的长期的合作关系。而在自动驾驶方面,还需要扩大合作规模和领域,一些在技术上领先的软件公司、互联网公司都将纳入合作范畴。

除此之外,一些其他关键领域的零部件采购也会相应变化。比方说,与电动车关联紧密的轻量化。这不仅要求车企进一步开发新的供应商来研究新的材料,也要求他们与供应商一起合作实现材料技术的突破。

供应商企业的“新陈代谢”

在《智能协同:互联网时代的汽车制造供应》一书中指出,供应商的评估和动态管理贯穿于企业整个供应商管理过程中,通过供应商的合理“新陈代谢”使原物料的供应商队伍满足企业不断发展的需要,如:优秀供应商将会获得更多的产品合作机会;合格的供应商可能就只能继续供应现有产品,难以获得新的产品合作机会;不合格的供应商则会被要求改进,甚至是被新的供应商替代,停止其供货机会。

所以,整车制造供应链包括“供应商寻源——供应链执行——供应商评估”三个过程构成的供应商管理循环。

整车厂对供应商的评估通常从质量(Quality)、成本(Costs)和交付(Delivery)三个方面进行。整车厂对供应商的评估不是一次性的,而是按照QCD三角形动态循环,是要求供应商在QCD三个方面持续改进的过程。

据了解,吉利汽车目前旗下有多个品牌,在全球多个国家地区拥有整车制造基地,所以他们在选择供应商的时候会从全球范围内筛选,做到优中选优。供应商的选择也会从质量、采购、技术等多维度联合考察供应商的QCD三个方面,并且要求供应商三个方面必须同时达标。同时,后续会对供应商分级,进行金字塔管理和优化。

因此,要进入到车企供应链或不被淘汰出局,各大传统零部件企业在面对供应链体系发生变化时,应提前作出布局:

如博世通过调整组织架构,成立全新智能网联事业部,专注于开发并销售数字化交通服务;

大陆集团也相继与百度、英伟达等企业合作开发自动驾驶、智能网联汽车等发力汽车智能化;

均胜电子、东山精密通过并购或合资的方式整合产业链,快速进入新兴领域。

“整零”关系

中国汽车产业大而不强有诸多原因,供应链不强无疑是其中的重要原因。

从美德日这些汽车强国来看,他们都有很强的汽车供应链体系,而在各自的体系之中,整车与零部件企业的合作方式虽有不同,但相同的是,整车与零部件企业都有一套相对平等、双向受益的相处模式。

而国内的整车企业与零部件供应商更多是甲方与乙方的关系。这是因为国内零部件供应商较多,且长期依赖于整车厂稳定的采购来维持其发展,处于较弱势的地位。

《汽车产业中长期发展规划》提出,要构建新型“整车-零部件”合作关系,鼓励整车骨干企业与优势零部件企业在研发、采购等层面的深度合作,建立安全可控的关键零部件配套体系。推动完善国家科技计划(专项、基金等)项目遴选取向,建立关键零部件产业化及“整车-零部件”配套项目考核指标,鼓励整车和零部件企业协同发展。

小鹏汽车联合创始人、副总裁何涛曾说:“未来实现全新的系统集解决方案,一定是主机厂和供应商以更加开放、坦诚的态度去展开合作。所以我认为供需关系的价值变化就是这种合作模式会变得更加多元和开放。”

通常来说,一款车型的生产过程都是由多家零部件供应商同时参与,这也就等同于每家企业都承担着共同的利益关系。整车企业单独压榨供应商利益空间并不是削减生产成本的关键,反而联合所有供应商企业,智能协同解决低效率生产环节或许是一个更恰当的选择,这也可以避免一些零部件供应危机的产生。

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