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假期延长,制造型企业在复工前需要做好的二项供应链准备工作

兵马未动,供应链先行。

新型冠状病毒肆虐神州,全国各地每天都在刷新确诊和疑似病例等数据。由于病毒爆发,原本应该在1月31号复工的企业已经延长假期,最早开工日期也要2月3日,有些省市甚至延长到了2月10日,比如江浙沪的企业都需要响应国家号召,推迟复工。

我们可以在2月3日之前做些什么准备工作?凡事预则立,不预则废。通过互联网,我们可以在家办公,与供应链上的伙伴们沟通信息,提前制定各种计划,为复工后的供应链运转做好准备。

制造型企业的目标就是交付客户下达的订单,完成货物在物理上的交付,在供应链各个运营环节中,会涉及到Source采购、Plan计划、Make制造、、Deliver交付、Return退运等方面,需要整个供应链团队齐心协力,与上下游的合作伙伴们一起携手共克时艰。

所有的供应链活动的目的只有Order Fulfillment,根据客户合同履约交付。一旦没有完成任务,客户可能会有惩罚性罚款。虽然目前的情况属于不可抗力,而且讲道义的客户不会落井下石,但是制造企业依然面临订单损失,甚至失去客户的巨大风险。

我们要以满足客户订单交付为目标,做好万全的应急措施,尽量减少企业的损失。目前疫情每天都在变化,存在着很大的不确定性,我们需要实时关注政府公布的官方信息,同时在以下两个方面做些准备。

一、供应链伙伴复工信息收集

首先,企业供应链管理者需要关注的信息是上下游伙伴们的复工日期。现在的制造业拥有着越来越长的供应链条,从最初级的原材料,比如钢材、化学品,到初步加工成型的零件,在完成最终组装之前,需要经过漫长复杂的链路。

经济全球化背景下,供应链就像是一台精密的仪器,其中的任何一个部位出现故障,都会挑战整个系统的完整性和有效性。

目前只有最顶尖的企业,可以建立起各级供应商的信息数据库,比如在日本2011年3.11大地震时,IBM公司就能够迅速掌握在日本的芯片供应商停产情况,甚至是可以延伸到二级供应商。

但是对于大多数企业来说,由于缺乏足够的资源,供应链的可视性只停留于一级供应商。即使如此,我们也具有了一定的能力,可以大致了解供应链潜在的中断风险。

我们不可能等到具备所有条件以后才展开行动,Quick Response迅速行动,进行信息收集整理工作。

我们需要了解原材料供应商们的复工具体日期,由于各地政策不同,有些企业在2月3日复工,还有一些在10日复工,我们需要收集所有的供应商复工信息,一个都不能少。

供应链团队需要进行交叉确认,不要遗漏任何信息。有些供应商虽然总部是在海外,但是在中国有生产和出货基地,这些信息也需要掌握。

除此之外,我们还要核查所有的物流供应商。如果是在国内的,不涉及进出口环节,操作相对会简单一些,涉及到的Logistics Service Provider只有卡车、空运、仓库等。

如果供应商是在海外的,运输模式包括海运、铁路、空运和卡车等,涉及到的相关环节更多,比如货运代理、报关行、船公司、航空公司和海关等。整个链条中环节越多,我们遇到的情况就会越复杂。

以从中国出口到海外工厂为例,上海周边的供应商出货,需要安排卡车运输到港口,然后完成相关的报关报检手续,装载到集装箱上,其中涉及到的各个企业的复工时间都需要收集掌握。

对于货主来说,货物出口业务直接对接的是货运代理,国内运输业务对接的可能是合同物流企业,原则上货主只需要对接与自己有合同关系的一方,也就是货代和合同物流,由他们来负责协调管理卡车、船公司、报关行等,因为客户货主只与货代和合同物流企业有合同关系。

如果货主想要提高沟通效率,跳过货代们,直接去和乙方的供应商联系业务,或许并不能如愿,因为彼此之间没有合同关系,可能无法获得期望中的服务,因此原则上货主只需要盯住自己的物流服务商即可。

为了避免碎片化信息引起的沟通效率低下,物流服务商应该指派一名专员,来和客户进行对接,负责所有内部协调、对外联络的工作。

货主企业内部可能存在着多个部门同时跟进的情况,比如采购、计划和物流,这些部门各有自己工作的侧重点,虽然整体的目标一致,但是在信息收集方面略有不同。

比如采购关注的是比较战略层面的问题,供应商的复工日期,是否存在原材料或工人短缺等事宜。

计划关注问题的颗粒度就更细,可以达到每个SKU的水平,哪些原材料会在哪个具体的日期有缺料风险。根据运输方式,如果货物没有按时出货,后续是否会需要空运、甚至是Hand carrier的需求。

物流部门关心的是物流服务商的操作能力,全国各地的站点何时可以复工,是否能够找到运输车辆和订到集装箱舱位。

由于各个部门关注度差异,因此可能会产生大量的信息表格,过量的信息会使得沟通效率变慢,每天都需要花费时间整理、更新信息。

我们可以使用云端共享文件存储方式,在统一的表格里进行更新,每个职能负责自己更新的部分。

如果有必要,可以创建多个Sheet,根据不同颗粒度,对于供应商复工情况,运力资源和每票货物状态进行追踪。

二、计算潜在销售损失和停线日期

做最坏的打算,做最好的准备。在当前情况下,客户订单交付大概率是会有延迟的,企业就会面临未能及时交付而产生的销售损失。

俗话说“丑媳妇迟早要见公婆”,这块的损失是明摆着的事情。人都有害怕被指责的心理,没什么人愿意主动讲出坏消息,都希望由别人代劳。

但是我们终究要面对现实,特别是供应链管理者都是一群非常理性的人,应该勇于直面惨淡的人生。因此我们需要大致统计一下潜在的销售损失,甚至是客户生产停线日期。

销售损失统计方法就是直接根据订单计算,通过找出相关的原材料供应商,使用BOM倒查的方式,就能追溯到成品以及客户订单的情况,根据单价便能计算出大致的总金额。

当然这种计算出是一个粗略的数字,是给管理层参考用的。由于企业还有原材料和成品的安全库存,因此实际损失不至于有这么大,但是我们要算一个Worst scenario,最差的情况是这样,再差也不会差到哪里去了。

先是坏消息,然后好消息来了。这就像是“屡战屡败,屡败屡战”听上去更加顺耳一样,先抑后扬能让客户们更加安心。

一大利好消息即将袭来,因为我们有库存呐,正所谓家里有粮,心中不慌。

计划部门可以计算到SKU level有多少库存,通过核对后续的需求计划,就可以计算出所有库存能够坚持到哪一周,甚至可以具体计算到天。

汇总所有的库存数量,从当前日期开始扣减,直至出现负数为止,我们就能够得出在当前MRP需求下,库存会出现缺料的日期。同理用于计算客户停线的日期,把所有成品库存汇总,扣减客户订单或是预测信息,便可得知对方产线缺料的情况。

由于国内很多地区都要到2月10号才能开工,目前很多复工情况未知,完全取决于疫情发展情况。在目前情况下,我们需要每天跟进各种信息,提前收集相关信息,做好最坏打算,做好最充足准备,努力把各种损失控制在最小范围。

2020年注定是个不寻常的年份,用一句流行语概括就是“直面挑战,躬身入局”。

供应链人,舍我其谁

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