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中流击水——全球化的战略密码

企业的未来命运,就在今天的选择之中。出海的中国企业必须拷问自己这样一个问题: 五年之后的我们,将如何看待今天的战略选择?

关于全球化战略的定义,日本学者石井昌民认为:全球化战略是指不把世界作为国内国外的区分,而是视之为一个统一市场,从世界性的视野来研究研发、采购、生产制造、销售、财务、人力资源等战略。

全球化战略是指跨国公司从全球发展的角度出发,对它所拥有的有限资源进行优化配置,以期达到长期的总体效益最大化,而不是斤斤计较于国际业务中一时一地的得失。

从深圳华为、吉利汽车、柳工机械以及其他优秀企业的海外发展历程可以看出,全球化企业都具备以下特征:

一、战略愿景、目标远大

基于全球视野和高度看待行业发展趋势,洞悉全球产业特征和竞争格局,敢于对标世界级领先企业,查找自身的劣势和不足,敢于在全球坐标系内设定极富挑战性的发展目标是这类企业的共同特征。

西方谚语有云:“对一艘漫无目标的航船来说,任何方向的风都是逆风”。

华为、吉利、柳工身处不同地域、不同行业和不同的体制机制,产业特征不同、规模体量大不相同,但都有一个共同之处:在经历了出海早期短暂的摸索与迷惑之后,很快就静下心来,着手制定了清晰的战略愿景和发展目标。

近30年前,任正非就提出:全球通讯行业,华为要三分天下有其一。

2007年,吉利汽车就提出进入世界500强的发展目标。

2002年,柳工董事会提出了“建设开放的国际化的柳工”、“成为工程机械行业的世界级企业”的发展愿景,而后于业内率先开展了国际化战略的制定,为未来五年的发展厘清了目标和方向。

彼得.德鲁克如此描述设定愿景与目标的意图:“每个公司都需要简单、明确、一致的目标。它必须是易于理解和有足够的挑战性,这样才能建立共同的企业愿景”。

目标和愿景的重要作用也彰显于内部动力与能量的释放过程之中。明确的目标和愿景,能够对员工的工作赋予以意义和目的,员工就有了自我意识,整个公司也形成了凝聚力。

法国作家安东尼.德.圣艾修对此有形象的描述:“如果你想建造一艘船,那么不要把人民都聚集到一起,收集木材,下订单和分配工作,而是应该引导他们向往浩瀚的大海。”

二、全球视野,全球资源

全球资源的范畴包括市场资源、原材料、财务资源等有形资源,更加重要的是顶级智力、技术和经营思想等无形资源。

领军企业的战略视野,从早期对海外市场资源、原材料等有形初级资源的追逐,进化到今天对海外技术、智力资源和战略性的产业稀缺资源的极度重视。

华为全球所有企业专利申请量第一的背后,是遍布全球的优秀科学家。正如任正非所说,“我们不仅仅以内生为主,外引也要更强,我们的俄罗斯数学家,他们更乐意做更长期、挑战更大的项目;日本科学家的精细,法国科学家的浪漫,意大利科学家的忘我工作,英国、比利时科学家领导世界的能力……”

早在2011年,华为聘请前英国政府CIO约翰·萨福克(John Suffolk)华为全球网络安全和隐私官,职责包括监测和改善华为全球供应链的信息安全。

华为英国子公司于2011年开始设立董事会,六名董事会成员当中有三名为英籍独立非执行董事,其中聘请前英国石油公司(BP)首席执行官约翰·布朗勋爵为董事会主席。近年来华为在英国获得极大的成功,本地董事会的作用不可低估。

在华为近30年的成长历程中,还有一个群体绝对不容忽视,他们就是著名的“华为外脑”-外部的管理咨询智囊团。

1998年,成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立,5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大,决心之强烈,已成业界佳话,正是这些项目厘清了关键的业务逻辑和流程,帮助华为顺利渡过了早期快速发展所带来的管理混沌期。

在华为的成长历程中,除了IBM,华为还曾聘请过大量的国内外咨询公司或专家。帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。

如果说华为是最善于使用外脑的中国企业,那么称柳工是中国工程机械行业内最善于使用外脑的企业绝不为过。也许是由于置身偏远的广西,柳工就非常善于在外部寻找资源,解决限制自身发展的瓶颈问题,每年都会聘请各个领域内领先的咨询公司提供外脑服务。在柳工厂区门口经常看得到三三两两的身着白衬衫、西装、黑皮鞋,提着电脑包的咨询顾问。

柳工领导人头脑非常清醒,尊重咨询顾问但绝不盲从,每个项目都要求柳工内部人员都必须深度参与其中,毕竟这些每天在企业里面摸爬滚打的一线员工最了解自己的实际问题,与各个领域外部专家的密切合作也让员工的能力得到快速成长。

在关键短板领域,以开放的心态,从海外引进稀缺的资源解决自身的问题,是柳工全球化发展的一大显著特征。

10余年前,意识到缺乏世界级的研发体系已经成为制约发展的关键瓶颈,时任柳工总裁曾光安三顾茅庐,从意大利CNH集团聘请了资深技术人员大卫.闭同葆担任技术研发副总裁,历经数年,在内部建立起了世界级的研发流程和体系。

在中国工程机械企业饱受困扰的海外售后服务和零配件供应环节,柳工先后从美国聘请了大卫.欧戴尔(David Odell)和丹.柯林斯(Dan Collins)等专业人士,构建起了高效敏捷的全球售后服务和零配件供应体系。

在欧洲和北美这些全球最难攻克的成熟市场,柳工采取了本地化的人才战略。现任欧洲公司董事长由来自于原美国凯斯公司中国区总裁戴好威(Howard Dale)担任,北美公司董事长则由原卡特彼勒中国区负责人金利文(Kevin Thieneman)担任。

工程机械的核心零部件某种程度上控制了产业的命脉,柳工先与德国采埃孚公司成立合资企业,后与美国康明斯公司成立合资企业,在关键核心部件传动部件和发动机领域拥有了话语权。

吉利汽车出身草根,但其全球资源整合的能力在中国汽车界名列前茅。李书福绝对是调度国内外资源的高手,在并购VOLVO汽车的时候,李书福就借助了一些地方政府的力量,既解决了急需的融资问题,又解决了VOLVO工厂在中国落地的问题。

成功并购VOLVO之后,又利用国内的金融资源,顺利解决了VOLVO投资项目的融资问题。

三、战略定力,砥砺前行

中国企业的出海之旅绝非一帆风顺、风平浪静。收获了多少鲜花和掌声,就经历过多少荆棘和陷阱,如果不能保持战略定力,注定会折戟沉沙,铩羽而归。

本世纪初期,偏安广西一隅的柳工经营状况一度岌岌可危,外有国际巨头的虎视眈眈,内有民营企业的野蛮生长。根据全球知名工程机械研究者,英国OFFHIGHWAY总裁大卫.菲利普斯的观察:“如果柳工不提出国际化战略,也许早就不复存在了,最终摆脱不了被国际品牌收购的命运,或者仅仅成为国际品牌的一个代工者而已”。

在后期的全球化进程中,印度建厂、波兰并购等战略举措都曾出现过巨大亏损,一度引发了极大的质疑。

吉利在开始造车的时候,甚至连一张汽车“准生证”都没有。

中国企业的标志性人物,联想控股董事长柳传志坦言,他也曾经对李书福看走了眼:“2000我第一次见到李书福,当时一起做《对话》节目。当时李书福说他要在中国造汽车,引起了全场观众的不屑,现场观众对他并不信任。因为他原来只是卖摩托车的,还是一家民营企业,在中国有那么多大企业在搞汽车。”。

华为的早期时代,对于华为要不要国际化的问题,华为内部也曾出现了较大的争议。任正非的回答掷地有声:“华为所选择的产业是一个全球充分竞争的产业,产业特点决定了全球化是华为活下去的发展定位,只有在全球化中发挥比较优势,才能成为持久的赢家。”

在今天非战争状态下的和平年代,一家个体企业像华为一样遭遇美国政府主导的全球范围内的围追堵截,在古今中外的商业史上可谓绝无仅有。

在接受西方媒体采访的时候,任正非表示:“我今天最为兴奋的是美国对我们的打压。华为公司经历了30年,我们这支队伍正在惰怠、衰落之中。堡垒最容易从内部攻破,我们的这个堡垒正在松散、惰怠之中,美国这样一打压,我们内部受到挤压以后,就更团结,密度更强,更万众一心。”

在回答外媒“华为是不是已经到了最危险、最为难的时刻”这一问题的时候,任正非说道:“孟晚舟事件没发生的时候,我们公司是到了最危险的时刻。大家的口袋里都有钱了,不服从分配,不愿意去艰苦地方工作。现在,我们公司全员振奋、铲除平庸,战斗力蒸蒸日上。这个时候我们应该是在最佳状态了”。

作者手记:

改革开放40年,拓步海外20年。走向海外市场、拓展全球机遇、谋求全球发展的理念已经广为中国企业所接受。中国企业走出海外的大势已然形成,大潮澎湃汹涌。

然而,从具体实践看来,出海旅程挑战多多,尤其是近期全球环境发生重大变化,全球经济的汪洋大海上风高浪急。基于笔者多年的全球化实践和研究,系统梳理了中国企业走向海外的十大挑战,其中最大的挑战就是缺乏明确清晰的海外业务战略。

海外业务起步并不困难,招聘几名业务员,联系若干海外买家,就可以开展国际贸易,然而要做到行稳致远则极具挑战性。业务规模的不断扩大,国际化程度的不断加深,海外业务的风险因素会愈发凸显。中国企业如果仅凭借一时的勇气走上出海之路,出海之旅注定风险重重。

没有明确的战略引领,或盲目冒进,欲速不达;或小富即安,流于平庸;或面对复杂局面难以决断,进退失据;或对环境大势判断不清,遭遇风险;或内部难以达成共识,内耗丛生;或未能及时战略升级,错失发展良机。

中国企业的全球化经营尤其要把握好“敬畏之心”、“迭代升级”“全局视角”这三个关键词。

一、敬畏之心

企业出海要报以敬畏之心,大到战略性的出海方略,小到一颗螺丝钉的质量,都必须心存敬畏。

敬畏之心意味着尊重客户,真正意识到海外客户选择了我们,仅仅是给了我们一次证明自己的机会。

敬畏之心意味着尊重合作伙伴,不把中国式的小聪明带到国外,讲求诚信,维护海外合作伙伴的利益。

敬畏之心意味着做好产品和服务的每个细节。无论是产品的整体质量,还是一个零部件,甚至一个螺钉螺母。

敬畏之心意味着尊重市场,躬下身去,对海外市场进行深入的研究和学习。

2017年中,共享单车摩拜和ofo背靠雄厚资本加持,在国内市场如日中天。他们相继高调宣布,要在2017年底进入全球200个城市,不少国内投资人相信这是下一个创业神话,然而共享单车出海不到两年,相继铩羽而归,给满腔热情的投资人带来重大财务损失。

究其原因,海外共享单车市场容量、监管环境、成本结构、用户出行习惯,都与国内截然不同,更加致命的是欧美大量土地属于私人财产,要像国内那样密集、便利地布置共享单车停靠点,必须与私人业主进行冗长的谈判,短期内实现项目落地并占领市场的美好愿望根本无从实现。

二、迭代升级

海外业务环境瞬息万变,指望战略制定之后就可以一劳永逸,无异于刻舟求剑。必须审时度势,适时迭代升级。

欧洲著名管理大师查尔斯.汉迪的“第二曲线”理论告诉我们:任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点(增长的极限),持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。

领先企业善于根据外部环境变化,战略重心不断迭代升级,穿越多个战略周期,在不同的周期内找到新的S增长曲线,构建发展的新动能,从而跟上时代前进的脚步。

本世纪初,绝大部分中国工程机械企业采取的都是弊端明显的初级贸易模式;而后,柳工、徐工、三一重工、中联重科等企业开始大力推进海外营销模式,发力在海外市场抢占优质渠道资源,形成了完备的网络布局;在2008年金融危机来临之时,这些企业又审时度势,把握时机,中联重科率先并购了意大利混凝土机械企业CIFA、三一重工收购了德国混凝土机械企业普茨迈斯特、徐工收购了德国混凝土机械企业施维英,彻底改写了全球混凝土设备的行业版图;柳工收购了波兰HSW集团旗下的工程机械事业部,不仅补齐了高端推土机的产品线,更是在欧洲和俄罗斯地区建立了强有力的海外立足点;近年来领先企业大力加强海外重点市场的本土化经营和海外研发中心的建设,使全球影响力和竞争力向前大大推进了一步。

中国工程机械行业中还有一部分企业,海外业务的起步时间、业务规模、甚至组织结构设置都与上述领先企业十分近似,然而由于缺乏明确的战略引领、必要的资源投入以及适时的战略升级,一路下来,海外业务规模已完全不可同日而语。

三、全局视角

 “全球化”所代表的不仅仅是一种现象和方法,更是一种思考和视野,以及一套支持企业走向全球的完整战略及解决方案。

企业“全球化”的操作绝不应当只是占领市场、扩大份额、海外建厂等简单扩张行为,引进先进的技术与管理,推动企业实现从价值链低端向高端的提升与转移,是企业全球化的核心使命。

海外业务发展到一定阶段,如果仅仅把海外业务看做是国际业务一个部门的业务,无疑是看小了全球化发展的格局。

全球化是提升企业经营格局的重要举措,大力推进全球化发展,敢于善于利用全球资源,企业经营格局定会豁然开朗。

在海外市场一线奋战了十年之后,笔者回归管理咨询界,致力于帮助更多的中国企业走向海外,先后协助多家出海领军企业制定并实施全球化业务战略。

在亲历了数个战略周期的跌宕、目睹了诸多企业出海之旅的起伏之后,笔者不得不深信:海外发展战略并非空中楼阁或者印刷精美的文本,而是事关企业未来的根本大计;海外战略不仅要制定高远的愿景、明确的目标,还必须充分考虑到实际运营中无处不在的风险和挑战;海外战略不仅仅要从大处着眼,还要从细节入手着手才能落地实施。

企业的发展战略只能以成败论英雄。出海的中国企业必须拷问自己这样一个问题: 五年之后的我们,会如何看待今天的战略选择?因为我们的未来命运,就在今天的选择之中。

本文节选自 《出海·征途-解码中国企业全球化之道》

本文系黄兆华授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://m.ceconlinebbs.com/ARTICLE/8800104120,推荐关注(ID:CEC_GLOBALSOURCES)。

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