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可复制的进化方法论

做到这3点,你也能持续进化。

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),世界经理人经授权转载。

被访者简介:

吴大有,剑桥创新管理博士后研究,斯坦福用户行为学研究,囯内五百强企业组织与双创专家。

疫情像一枚放大镜,把企业那些藏在皮肤下的问题暴露无遗;疫情也像一个时间加速器,让所有企业都提前面对了那句终极之问——To be,or not to be?

数字化转型已是每个企业的最大共识,但是,数字化转型到底怎么转?

对于很多企业来说,数字化转型的根本症结在于——组织结构。企业是否具备一种能够承载数字化转型的组织结构,进而培养出完善的人才体系、创新体系,使经营成本趋向最低化,才是重中之重。

因此,在数字化转型的大战中,组织转型势必先行。

——本文根据有达企业咨询总经理、贝叶斯创新大学校长吴大有的采访整理而成。吴大有认为:组织转型,已成为每个企业都必须交出的数字化转型试卷。

一、自我评估——
当前你的组织是什么结构?

德鲁克说:“最好的组织结构也不一定保证一个组织可以取得成果和杰出绩效,而不合理的组织结构就更不能保证这一点了,它只会造成摩擦和挫折......与大型企业一样,小型企业也十分迫切地需要正确的组织结构。”

事实上,面对数字化转型,任何一家企业首先要做的就是,检测你的组织结构到底能不能满足你的数字化转型。

目前,企业的组织结构可分为两大类型——

第一种,科层制组织。

1988年,德鲁克在《哈佛商业评论》上发文预言,20年后的典型大企业,其管理层级将不及今天的一半,管理人员也不及今天的1/3。可是,直到2019年,在《哈佛商业评论》开展的一项调查中,近2/3的受访者都表示,近年来自己所在的组织科层化加剧。

如今,几乎人人都反感科层制,查理·芒格说:“科层制的触手‘像癌症一样’,应当予以抗击。”科层制组织象征着高度集权的金字塔式结构,其弊端越来越大于其优点,它决策效率低下、阻碍创新、压抑员工积极性等等。

第二种,扁平化组织。

扁平化组织固然提倡创新、分权、协作,拆除了科层制的金字塔,但是再扁平的组织,也存在着部门与部门的围墙、上级与下级的围墙。部门互相争夺资源、推卸责任,上级无时不刻想要控制下级,在效率提升上依然存在明显的天花板。

更有甚者,很多企业虽有扁平化的形式,但仍保有着科层制组织的威权式管理,在所谓的协同工作时,依旧对员工采取命令式沟通,而非真正的协同。

例如疫情期间在家办公,很多公司都会出现这些现象:用尽各种方法,远程办公效率始终提不起来;线上开会时,上级经常找不到某位90后下属,导致工作任务无法及时传达到每个人。

这类现象屡禁不绝,是因为公司向来缺少平等的文化氛围,自然也就没有协同开放的工作习惯。老板下达了会议时间,就想着每个员工必须按时到位,不在乎员工的时间,也不在乎员工的情绪,即使运用了再多的数字化软件在线办公,也根本不是协同。

当老板和员工的地位被一根网线拉平时,员工开始拥有自由支配自己时间的权力,老板再也难以随意操纵员工的时间,所以线上开会时,总会见不到个别员工。

然而,在未来“万物互联的智能世界”里,信息传递效率必须更加高效,这就要求企业内部更加协同、透明、数字化,也要求企业里的每一个人都能自我管理、自我驱动。

进化型组织才更能适应新环境的这些要求。

二、进化型组织,
通向数字化转型的阶梯

在吴大有看来,进化型组织有2大特点:

1.协同开放,高度透明

协同才能更加高效,关键是怎么才能让所有人充分协同?

答案是,要营造平等的文化氛围,更要打造无层级的组织结构。

一个无层级的组织结构,才能营造平等的文化氛围;平等的文化氛围一旦形成,员工与员工之间、部门与部门之间、员工与老板之间,都会自然产生协同开放的工作意识。同时,由于高度协同的需求,公司开始走向信息透明化。

美国有一家名叫安利捷的公司,当年业绩突然下滑,不得不做裁员准备,就是依靠平等与信息透明化,熬过了危机。当安利捷的管理者将裁员消息公布给员工时,员工们立马表示出积极配合的态度,并且面对危机,仍然充满士气与工作激情,这就与疫情期间我们的很多企业形成对比。

很多企业在疫情时期也向员工提到了裁员的可能性,但却导致员工忧心忡忡,更加没有动力工作。

安利捷的管理层从一开始就把公司遇到的任何危机都公布给员工,而且,将要裁员之前,管理层们还对公司全体员工都进行了一个次非常坦诚的沟通。

他们向全体员工如实汇报了公司当下的销售状况,并说明眼前的窘境,打算尽可能节约开支,而且他们还郑重地告诉全体员工,公司想要全力保住大家。从那个时候起,员工们就高度配合管理层,主动节省开支,能少报销就少报销。

等到了不得不开除人的时候,安利捷的管理层首先制定了十大标准,以表示公司绝不乱开除人的态度。

随后,管理层开始训练所有主管,告诉主管,如果要开除人,应该如何妥善表达,才能让被开除的人心里没那么难过;并且,还让主管们做角色扮演,两两一对互相练习。

协同开放,信息透明,内核是打破层级的围墙,互相平等对待。

2.放弃权力,使命驱动

为了真正实现数字化协作,进化型组织必须放权。

放权,不是授权,而是彻底放弃权力,采取去中心化的管理。去中心化管理,不是说没有中心,而是指分布式中心,即在一个项目中,谁是专家谁就有权力。

所以,这个权力是会随着项目不同而改变的:权力是移动的,不是绝对的。

权力移动起来,那些专家员工也能主动发挥自己的能力,自我突破。

2006年,张瑞敏提出“人单合一”的概念,正是由于张瑞敏看到,在层级制企业中,人是没有自主性的,所以做出了变革。“人单合一”,是将员工从企业中解放出来,不再将员工当作工具。

在“人单合一”模式中,员工通过“竞争上岗”和“官兵互选”的机制,组成一个个自主经营体和小微,直接面对市场用户,自主决策并分享收益。“单”是指用户价值,“人单合一”就是说每个人都要为用户创造价值,本质是员工为用户创造价值的同时,也为自己创造价值。“人单合一”成功帮助海尔完成转型。

另一方面,既然员工能自主地选择项目,那么会不会有人乱选?不可能。在进化型组当中,个人的所有收益,都是由其在项目当中的贡献所决定的,也就是说,员工为了使自己的收益最大化,一定会选择自己力所能及的任务去执行。如果员工选择了超过自身能力的项目,当任务无法完成时,则没有任何收益。

这非常像OKR。在OKR中,员工承诺了自己的“O(目标)”之后,还要去界定自己的“KR(关键成果)”,整个过程都完全由自己制定行动计划。行动完之后,组织会跟员工做沟通,但这个沟通不是考核,只是会谈:如果员工达成了目标,组织则有奖励,没达成目标,则让员工自己再去改写目标和行动计划,直到能够实现目标。

这个时候,领导者所扮演的角色,早已不再是一个权力集中者、信息集中者,而更像是一个“仆人”,既追求企业价值的实现,也重视员工个人价值的实现。

张瑞敏也认为:《量子领导者》中有一个很重要的词,叫做“波粒二象性”,即每一个光子既是粒子又是波动,因此每个员工也是如此,员工在粒子状态时是静态的,但在波动状态,不知道他有多大的能力,组织必须给员工创造条件。

在数字化时代,5G、人工智能等技术将会让变化越来越快,让工作任务变得越来越复杂,在线办公等工作方式,慢慢会成为主流。这个时候,高度协同、透明、放权、使命驱动的企业,才能在新的时代里提高免疫力。

三、轮摆式创新,加速数字化转型

企业数字化转型的目的,是为了更好地、更快速地应对各种危机。

但是,企业不能为了转型而转型,一定要先想清楚自己转型的目的是什么,才能知道自己该如何转型。

很多企业,会为了达到数字化的结果,盲目地数字化转型,但是这种转型往往都不合格。

有的企业将转型重任直接交给信息化部门,但忽略了数字化转型是全公司的事,并且信息化部门的工作习惯并不具备转型所需求的业务能力;

有的企业寄希望于数字化工具的引进,但常常被多个工具之间的数据割裂搞得焦头烂额;

还有的企业认为只要抓住数据就是数字化转型,却导致公司各部门变成了“数据孤岛”。

清晰的认知到数字化转型的目的,企业就拥有了一种“终局预判 ”的思维,能提前让自己站在终局,来审视企业发展的战略全局。

那么,企业该如何布局才能达到数字化转型的目的呢?那就是要打好“3招组合拳”——

第一,吸纳数字化人才。

数字化人才包括数字化项目经理、数字化战略领导、数字化落地推动者、智能化工程师、用户体验设计师等等。

第二,建设数字化创新文化。

鼓励员工的创新方法,征集员工的设想,并包容失败。

第三,提升系统数据互联程度。

企业往往会使用很多信息系统,不仅要实现信息互通,还要实现数据互通。

这3招组合拳是理论上最健全的、最务实的一种方案。德鲁克说:“组织设计必须在概念上和实务上都切实可行,否则就是错误的组织设计。”

而推动这一切战略真正落地,还需要“轮摆式创新”。

轮摆式创新分为3个阶段:钟摆创新,耦合(耦,音ǒu;耦合:二者相互作用)创新,轮摆创新。

1.钟摆创新

所谓钟摆式创新,就是先让基层的人全部像钟摆一样摆动起来,因为转型这件事,对企业的每个成员来说,都意味着要接受一种新的理念。

所以想让大家从理解到接受,再到执行,需要有一个过程,而不是说变就变的。

在这个阶段,强调在基层的“扩散“,就是先营造开放协同的氛围,让大家都动起来,让创新变成每个人都能理解,也愿意尝试执行的行动,唤醒执行层的创新能力,也激活企业的活力。这样,创新转型才能慢慢由下往上地变成整个公司的行动。

此外,大家会在这种氛围种愈发相信:“我们能够做到,创新转型是能够成功的!”所以,企业必须快速找到自己的核心价值产品,还要找到合格的创新人才,让他们产出成功的项目。

找到对的人,找到核心价值产品,让大家对变革有信心,转型的钟摆就可以摆动起来。企业可以建立轮摆式创新小组,让大家既有了平等沟通的机会,也有了更多的协作空间。

在这个过程中,一定要慢慢推进,不能要求大家一下子就做到高效协作,因此,掌握节奏很关键。

企业还可以举办创新大赛,以打磨出更好的创新项目,就算找不到,也可以让大家先熟悉这套机制,先动起来。

2.耦合创新

在第二阶段,执行层通常会产出2-3个核心价值的项目,而管理层开始转型为数字化的战略资源平台,开始打造数字化能力,加强员工间数字化协作——上下进行耦合共创,使效益最大化。

这个时候,企业也必须开始改变自己的组织结构,在内部孵化出新的事业部,更好地推动数字化转型。所以,员工跟组织之间的劳务关系,此时会发生变化,这是最大的问题。

在疫情期间,有的企业就采取了一种很有意思的应对方式,企业告知员工只能发放一定的工资,但是企业可以给员工开放一些核心专利,教给员工创新方法,让员工自己打造出一支新的事业部;创新成功之后,由员工自己带来新的事业部,并且占有最大的股份,如果不成功,员工继续回到原岗,没有损失。

明显看出,此时为了创新转型,劳务关系变得非常灵活,管理层需要思考如何帮助员工进行劳务关系的转变当然,这个时候,员工最需要的是安全感,企业必须遵守自己的承诺,不仅仅是信息透明,使命驱动也日益重要。

同时,企业也要注意,这种劳务关系改变的前提,或者说这种组织结构改变的前提,是真正地找出一个具有足够的创新能力的项目负责人,否则,这些改变就是在浪费钱和时间,因为找的那个人达不到业务能力上的需求。

3.轮摆创新

到了第三阶段,钟摆已经彻底摆动起来,变成了“8字形”的轮摆状态。员工自主领导的新项目已经成熟,开始与母公司管理平台中心共生共荣,产生裂变式发展与利益循环,就像2011年的腾讯放权于微信一样。

在这个阶段,企业的最大挑战,在于如何保证所有新的子项目不会脱离母公司单飞。企业必须思考:母公司赋能给子公司的专利,其股权架构的设计是否足够合理?或者说,母公司与子公司之间的利益关系绑定,是否足够合理?

企业要从这个角度思考——专利的核心技术是不是无法替代的,是不是子公司脱离了母公司的平台,就干不成了。

例如海尔孵化出了雷神笔记本电脑,雷神越裂变越强大,但是绝不会离开海尔的平台,因为一旦离开,雷神就会失去供应链和海外的销售网。

——轮摆式创新的背后,实际就是对进化型组织理论的应用,追求企业平台化与个人价值最大化的协作模式。

未来,这种开放协同的组织,不仅能被更多年轻人接受,也更能适应万物互联,快速应对变化,减少摩擦,降低经营成本。

当VUCA时代来临,变化越来越快,环境越来越复杂的时候,只有不断创新进化的组织,才能更加具备“抗打击”能力。

数字化时代所拼命呼唤的,正是这种进化型组织。数字化协同、共同创新、使命驱动,每个逼问都让企业无法再拖延时间,必须立马改变自己。没有这些元素,每个企业都将沦为一座孤岛。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

本文经授权发布,不代表世界经理人立场。如若转载请联系原作者。

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