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5个方面洞察项目:我如何判断一个项目能否成功

希望你能像上帝一样看得清清楚楚,也能像操盘手一样做得游刃有余。

本文来自微信公众号“刘润”(ID:runliu-pub),世界经理人经授权转载。

2002年,26岁,我没日没夜地学习管理,做项目,然后去参加了一门考试。

这门考试叫做:项目管理专业人士资格认证(PMP)。也被戏称为:拍马屁。

从当时的时间点看,我也许不是中国前100名获得PMP认证的人,但至少也是前1000名吧。如今拥有认证的,可能有几十万人。

这么多年过去,我做了很多新的事情,也有了很多新的理解,有自己的一些判断办法。

那么,如何判断项目的好坏,能否成功?


— 1 —
是否用循环解决问题?

第一个重要的要素:是否用循环解决问题?

哪些部分组合在一起,是完整的循环?

启动、计划、执行、控制、收尾。

这5个步骤很好理解。

但是,但是,更重要的是看各环节的分配比例。

绝大多数人的分配比例,是错误的。

真的吗?我们往下看。

启动环节,大约占4%。

计划环节,大约占36%。

执行环节,大约占25%。

控制环节,大约占28%。

收尾环节,大约占7%。

很多人想象不到,也难以接受,计划竟然要占整个项目1/3的精力。控制的环节,竟然也比执行的环节耗费的心力多。

为什么?

因为只有计划得非常好,在执行上才会事半功倍。

那控制比执行更耗费心力,又是怎么回事儿?是执行不重要吗?

不是的。执行很重要。执行花的时间和资源,当然是远远大于计划和控制的。

但是,计划和控制所花的心力,你做事情的密度,思考的复杂度,是远远大于执行的。

这也是为什么,投资决策的功课往往都在最前面,买卖只是最后一个简单的操作。

这也是为什么,很多人做不好项目,因为在启动环节纠结了太久,在计划和控制环节太懈怠。

沿着错误的地图,执行的很好,只会加快毁灭的速度。

而错误了还不知道纠偏,更是把自己推向了悬崖。

把更多的心力放在计划和控制上,而不是执行,是重要的认知。


— 2 —
是否把目标拆解为任务?

这个能力,至关重要。如何强调都不为过。

把目标拆解为任务,也被叫做“Work Breakdown Structure”(工作分解结构),简称WBS。

看着很简单,但简单的事情,往往很难做。

很多公司,分不清楚什么是“拆分”和“拆解”。

什么是“拆分”?

比如一个大区的KPI是1000万销售目标,10个城市负责人每人领走100万的销售任务。

城市经理,可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。

为了以防万一,还可能会给下面暗中加码。上面是1000万的销售任务,最后下面合起来是1100万。

然后彼此博弈,讨价还价。

这可能是大部分公司的现状。

那什么是“拆解”?

1000万的销售业绩是结果,我们要试着还原出做到1000万前面的动作,拆解KPI。

比如说做到1000万,每个客户的客单价是多少,拆解计算出要成交多少名客户。

根据历史转化率,想要有那么多成交用户,又拆解出需要拜访多少客户。

想要找到这么多客户,再拆解出可以去哪些渠道找到他们……

一步一步拆解成动作,让下级清楚地知道应该做什么,可以完成自己的目标。

“拆分”和“拆解”,一字之差,结果往往是天壤之别。

而这种能力的背后,有一个非常重要的数学方法——关键路径。

什么是关键路径?

就是如果这一步解决不了或者慢了,整个项目也就黄了或者耽误了。

比如画稿上色之前,一定要先有素描。

比如汽车启动之前,一定要先有预热。

把项目持续时间最长的各个步骤连接起来,得到一条耗时最长的路径,就是“关键路径”。

懂得找到关键路径,并且缩短它。


— 3 —
是否有缓冲器?

判断项目,做一件事情,还有什么特别特别重要?

有没有缓冲器。

如果碰到了黑天鹅,灰犀牛,怎么办?

面对“已知的未知”,有没有“应急储备”?

比如,天气预报说,明天台风登陆,特大暴雨。

那么,你有没有为狂风暴雨准备一系列应对工作,这是应急储备。

面对“未知的未知”,有没有“管理储备”?

你不知道会发生什么,也不知道会不会发生,怎么办?

所以有的公司会特别留出来一定比例的资源,来应对不可预见不可抗力的情况。

比如,手机厂商有“配件库存”。为了应对供应商突然不靠谱带来的瞬间冲击。

比如,企业会有“公共人才库”。为了应对项目突然上马带来的瞬间冲击。

比如,公司会有“安全现金流”。为了应对现金流断裂突然暴毙的冲击。

如果没有缓冲器,轻则波动,重则猝死。

很多公司平时运行的时候,效率很高。但是对效率的极致追求,其实是对缓冲器的放弃。

一旦遇到社会突发情况,就会变得非常脆弱。

脆弱和效率的背后,是冗余和健壮。

尤其在今天,面对突如其来的疫情,再来看这点,是不是有了不一样的感受?

企业健康时,是很难理解“缓冲器”的价值的。如果爬起来了,立刻做出改变,以后一定记住。


— 4 —
管理者的时间
花在了哪里?

管理者90%的时间,应该花在沟通上。

这很难理解,但却很重要。

管理者尽量不要陷入具体的工作细节中。管理者也很少真正做事。

那为什么不做事,拿的薪水却更高?

因为管理者的存在,让公司其他人的整体协作效率得到了提升。

管理者是为了让别人把事情做得更好。

比如,怎么找到合适的人?怎么激励团队?怎么制定流程?

管理者多说“这事你做”,少说“放着我来”。

而为了提高沟通的效率,有一个重要的方法,分享给你——作战指挥室(War Room)

我也曾经在《5分钟商学院》中提到过这个工具。

在几乎所有战争片中,都有一个讨论军情的房间。房间上有一副插满图钉的地图,有一个专门制作的沙盘。

所有核心将领、参谋、情报员,吃住都在这里。通过不断获得的军情,讨论、推演,随时做出决策。

为什么有作战指挥室?

这是复杂模糊的战争局势,倒逼出了对沟通效率的变态要求。

所以在推进项目时,可以设立作战指挥室,有快速作战组,获得变态级的沟通效率。

管理者如果时间没有花费在沟通上,这个项目只会占用管理者更多的时间,而且结果往往和初衷背道而驰。


— 5 —
会议最重要的议题是什么?

我会特别关注,会议上大家在讨论什么。

会议最重要的议题应该是:风险管理。

懂得风险管理,你才会明白,为什么前面说到计划(36%)和控制(28%),要耗费一个人那么多的心力。

因为“计划”的核心逻辑是:生产。

生产的背后,是一条“基准线”。

今天花多少钱,明天进度到哪里,后天谁在里面干,这些都是基准线。

把基准线画出来,开始执行,就会产生结果。

结果和基准线,往往都有偏差。

那什么是风险?

结果和基准线一旦产生偏差,可能就是风险。

控制的核心逻辑是:纠偏。

这个季度原定销售额是3000万,两个月过去了,只完成1000万,怎么办?

这个季度的广告投放预算是2000万,结果一个季度过去,超额支出1000万。这多出来的钱,花在哪里去了,效果如何?

如果你没有计划,你就不知道基准线。

如果不知道基准线,你就无法在执行过程中进行对比。

如果无法对比,你就不知道偏差。

如果不知道偏差,你就意识不到风险。

如果意识不到风险,项目就可能失败。


最后的话

所以,这些是我自己做项目特别关注的东西。也是我判断项目能否成功的重要方法。

也许你不用参加项目管理的考试,也不用成为一个专业人士,但是你总会参与负责一些事情。

我也发现,生命的一切事情,本质都是项目。公司发展、个人成长,都是项目。

人生,就是一个大项目。

在这件事情上,希望你能像上帝一样看得清清楚楚,也能像操盘手一样做得游刃有余。

今天这些方法,也许就能把别人的顿悟,变成你的基本功。

不仅是要判断能否成功,更要让自己变得成功。

本文系刘润授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://m.ceconlinebbs.com/ARTICLE/8800104847,推荐关注(ID:CEC_GLOBALSOURCES)。

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