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当你要对反馈意见说“不”时……

可以说“不”,关键是怎么说。

作为人际沟通方面的咨询师,我们总是不遗余力地赞美反馈给个人和组织带来的好处。反馈能帮助人们学习和改进。

在人们心目中,一个善于接纳反馈意见的人工作能力更强,也更容易合作。如果组织成员能够从反馈中增长技能,改善合作关系,那么整个组织也必然从中受益。

这一切似乎不言自明。但是,我们一旦将这种“欢迎反馈”的态度带到实际工作情境中,面对真实的工作人群、工作任务、组织机构和共事伙伴,问题也许就不那么简单了。

单纯告诉别人要“听取反馈意见”,也许他马上就会反问:

如果反馈意见很糟糕,甚至根本就是错误的怎么办?如果我已经做到了极致,再也没有能力改变了怎么办?如果对方给我反馈意见只是为了应付差事,好在框里打个勾怎么办?

是不是在某些情况下,不采纳反馈意见反而更好?当然是。那么现在的问题就变成该如何拒绝反馈。在拒绝职场反馈的同时,是否能避免名誉受损、关系破裂、工作不保?

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三类不同的辅导方式

我们在Thanks for the Feedback一书中提出,反馈大致可以分为三类:

○ 感谢型——“感谢你付出的努力”;

○ 评价型——“同别人相比,你目前的成绩是这样的”;

○ 辅导型——“这些地方是你可以改进的”。

在本文中,我们将重点讨论辅导型反馈,因为面对辅导意见,人们必须做出反应:或采纳或摒弃,或改变或维持现状。

辅导型反馈共有三种。巧妙应对此类反馈的第一步,就是要知道自己得到的究竟是哪一种辅导。

1、改进型辅导

说起辅导,我们大多数人想到的都是这种类型的反馈。如果我是反馈者,我提供改进型辅导的目的就是帮助你在某一方面做得更好:“你目前这种做法阻碍了你的进步,你可以试试这样做,应该会更好一些。”

2、关系型辅导

在提供关系型辅导时,我的目的是要让你明白你的行为对我本人、对我们彼此之间的关系有何影响。

比如说:“你向客户介绍我时,称我为‘一位年轻同事’,我担心客户会据此认为我经验不足,能力不够。”通过关系型辅导,我希望你有所改变,改变的受益人不是你,而是我,是我们彼此的关系。

3、命令型辅导

在层级式组织中,你有时需要听从上级领导的命令:“就这样吧,你看着办。”

命令之所以是命令,在于它既是发号施令者的意图体现——“我是老板,我来告诉你该做什么,你照做就是”,又发挥了“你看着办”的效力——“你不照办的话,我就把你从项目上除名。”

对上述三类辅导意见,你都可以说“不”。但如果把反馈意见比作“礼物”,那么显然有些礼物很容易拒收,有些则不然。

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命令型辅导

对命令型辅导说“不”是最难的。如果我向你提出命令型辅导意见,而你通过言语或实际行动拒绝接受,那么我难免会有以下想法:你不听话,你对成功没追求,你只顾自己,你不善于沟通交流,你和组织的匹配度不高。这些结论,你至少占一项。

有没有办法在拒绝命令型辅导意见的同时,避免给领导留下上述负面印象?从一定程度上来说,有。

关键在于你要认识到,你可以同领导对话交流,共同解决问题,但同时也要明白,领导才是最终的决策人。此时,你既不要说:“您是老板,您说了算”,也不要说:“我才不管你是老板呢,这事没门儿。”

你应该这样说:“您是老板,决定权在您,我会尊重您的决定。但是让我们一起来解决问题,看看能不能找到对我们两人都有利的办法来推进这项工作。”

所以,如果你的上司说“从现在开始,我们不可以在家办公,都必须在办公室办公”,你不必直接回答“行”或“不行”,你可以试着询问:“您的决定我当然照办,但您可以把具体考虑告诉我吗?您希望这样做会带来哪些好处?有没有一些正当的理由,让员工可以偶尔在家办公,只要这样做不会开很坏的先例,也不会给公司行政管理带来不必要的负担?”这样说既尊重了领导的权威,同时还能引导他解决问题。

当然,事情不会总是按照你的意愿发展,但你通常可以实现一些比较重要的利益,同时保护自身声誉和人际关系免受损害。

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关系型辅导

如果他人提供反馈意在改善关系,那么要拒绝的话就比较复杂了。第一步,你需要确定这一辅导意见到底是关系型的,还是改进型的,这有时并不容易。

接着我们上文讨论的话题,设想你有这样一位同事,他不是你的上级领导,而是你的平级,甚至是你的下属,他提出的辅导意见是:“多点时间在办公室里办公,要比在家办公,工作成效更好。”

这是一种改进型辅导,因此可以简单拒绝。你可以直接说:“哦,我在家工作效率要高很多,所以我还是想多在家里上班。”

但如果你的同事提意见不是想帮助你改进工作,而是为了自己的利益怎么办?比如说,她想让你在办公室工作,因为她时不时需要你签支票,方便付钱给她聘用的供应商。你行踪不定的话,她工作会有压力,发邮件追你既耗时间,又费心力。

当讨论是发生在这样的场景里,就需要考虑关系因素了。关系问题的核心在于你的行为对他人有何影响

此类信息可以概括为:“你做的X,会对我产生Y影响,所以请你别做X(或是改做Z)。”

如果你收到的是关系型辅导意见,澄清你的行为有何影响就很关键:“我行踪不定对你有影响是吗?能说得具体一点吗?你多久开一次支票?如果你需要等我到办公室,或不清楚我什么时候到,会有什么影响?”

要让对方知道,你很在意这件事对她的影响,然后就像处理命令型辅导意见一样,试着沟通商量。

如果你最终决定对这条反馈说“不”,那么不同的拒绝方式可能会产生截然不同的效果。

“嘿,我在家工作效率更高,所以我还是要继续在家上班”,这种表态意味着,你既不了解也不在意对方担心的问题。

换个说法也许更好:“根据我们的讨论,我想我的办公方式给你增加了额外的工作和焦虑。但如果我多来办公室,我也有代价。不如我们再想想有什么办法,既能减轻你的工作压力和心理焦虑,同时我的时间成本和工作效率也不会受到太大影响。”

面对命令型辅导时,服从权威同解决问题并不矛盾,同样,在处理关系型辅导意见时,你要重视自身行为给对方带来的影响,但这并不会对解决问题构成障碍

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改进型辅导

在反馈意见中,改进型辅导意见最容易拒绝。如果有人给我提改进型辅导意见,这意见就是因我而提,和我有关。因此从道理上来说,我最有资格评判这条意见是否对我有帮助。

虽说改进型辅导意见主要跟我有关,但很少只和我一人有关。给出改进意见的人自然希望他们的意见得到尊重,从这一点来说,他们也是有私心的。

尽管他们会强调,改进意见完全是为了我好,但他们一定会注意观察我接下来的动作。如果我没有采纳意见,他们可能会因此得出结论,认为我根本无意改进。

因此,尽管改进型辅导意见处理起来相对容易,但完全置之不理也会带来一定麻烦

还是回到那个关于在家办公的场景。

第一次是上级领导要求你到办公室办公,第二次是同事希望你来办公室,主要是为了方便他工作。

而这一次,我们假设有位导师,单纯为你的职业发展考虑,真心实意地向你提出改进建议:

我明白你在家工作效率更高,但多接触了解办公室里的其他公司领导对你的职业发展会很有帮助。所以,无论效率是否会受影响,你最好还是每周安排几天来办公室上班。

在决定是否接受这条意见之前,你应当先把它吃透,同时务必让提意见的人知道你完全理解这条意见。首先,你需要问清楚进办公室上班对导师会有什么帮助,以及导师认为这将给你带来哪些好处。

一旦你做出决定,就要回到起初的问题,把你的想法告诉导师。不要只是告诉他你的结论(“我还是决定不来办公室”),还要把自己的理由讲清楚,比如你认为进办公室能获得哪些好处,需要为此付出什么代价。

要让对方知道,你是经过了认真权衡才做出这一决定的

“四年前您刚加入这家公司时,公司规模还很小,员工的晋升都由创始人说了算。但如今,据我了解,决定我个人职业发展的不是创始人,而是公司负责生产的副总裁,我和他很熟。我住得离他不是很远,我和他每周至少有一次共进午餐的机会。

虽然到办公室上班对我来说有其他方面的帮助,但就职业晋升而言,我想最好还是把时间集中用于开发产品内容,而不是耽误在上下班途中。”

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透明产生信任

在以上这些情景对话中,透明非常关键,能给你带来很大的帮助。你不必去猜测某条反馈意见是命令还是建议,反馈者是为你着想还是为自己打算。你可以开口问。

如果你无法确定哪种对话方式符合所在公司的文化,你可以这样问:“我们收到通知,从现在开始需要到办公室上班。如果我们对此有想法或疑问,怎样提出来才不冒昧?”

拒绝反馈意见并非易事。但在许多场合下,只要注意技巧,对反馈意见说“不”也未必会带来麻烦。重要的是要准确判断辅导意见的性质,把对方的利益诉求弄清楚

一旦你做出决定,记得要把自己的结论,以及得出结论的思考过程告诉对方。你可以说“不”,但怎么说关系重大


作者简介:道格拉斯·斯通和希拉·汉,Triad Consulting Group创始人,哈佛大学法学院(Harvard Law School)讲师,他们合著了Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most和Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well两本书。

本文原载于Dialogue,经LID出版公司授权刊登。如需阅读更多相关文章,请登录www.dialoguereview.com。

原文《如何对反馈意见说“不”》

刊登在《商业评论》2020年2/3月号

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