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阿里巴巴人才秘籍:为什么90后做高层,一定要给3份薪水?

用生命去影响生命。

|本文由正和岛原创
|首发于微信公众号:正和岛(ID:zhenghedao)

一个新员工的成长分为三个阶段:

第一个阶段是自信,人不自信,谁人信之,管理者要帮助员工在他的工作岗位上收获信心。

第二个阶段是信他,管理者需要让员工相信团队、相信伙伴,自信者信他者自强,敢把“后背”交给伙伴。

第三个阶段是让员工相信使命、相信愿景、相信“相信”的力量。

这是我根据自己在阿里的经历,总结出来的一个员工的成长三阶段。下面我会详细地给大家分享一下管理者如何从这三个阶段帮助新员工成长。

作 者:王建和 成长引力创始人  阿里巴巴文化布道官

编 辑:庞金玲

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

01
新人成长“四部曲”

新员工入职时,作为管理者,我们一定要让他快速建立自信。让新员工自信必须满足两个底层条件:

一是帮助新员工提升专业水平。

二是让新员工挣到钱。

如果新员工不专业,可能会因为任务无法完成而失去信心;如果新员工通过工作挣不到钱,连生存都没有保障,更别提自信了。

比如,新员工入职后,我们能不能让新员工在三个月内活下来,6个月内挣到钱?管理者能做到这些吗?具备这样的能力吗?

在阿里,三年以上的管理者基本都能做到这些,也具备这样的能力。当然,如果阿里的管理者做不到这些,也就在过程中被淘汰或降级了。

那么,阿里管理者是如何做到这些的呢?我分享给大家一个参考的框架,这也是我在阿里带团队时让帮助新员工快速建立自信的“四部曲”。

第一部曲:清晰目标、树立目标

管理者要帮助新员工制定清晰的目标。

比如新员工一年想挣15万,这个“15万”这并不是随便定下来的数字,而是管理者在与员工深度沟通后且员工认可的目标,你要让员工清楚自己定下赚15万元的目标的目的,挣这“15万”是为了结婚还是补贴家用,或者是员工自己极度渴求成长等。

管理者要去激发他内心底层对于目标的渴求。这也是我常对我的团队说的一句话:极度渴望成功,愿付非凡代价。

同时,管理者还需要在团队中帮助员工找到标杆、榜样,告诉员工这一目标是可以达成的。

比如团队里小王、小李他们一年就能挣到15万,他们就是按照这些方法去做的。以此来让新员工借鉴榜样的经验,帮助员工提升达成目标的信心。

第二部曲:拆分目标

拆分目标分为三个维度:

拆分具体的目标。例如员工的年目标是15万,作为管理者你要帮助员工拆分目标,将年目标拆分到月、周、日。

拆分心态,管理者帮助员工预知可能会出现的困难,你需要告诉新员工入职后的第一个月他将面临的问题,三个月、半年后后面临的问题,以及在全年里他的心态可能会发生的变化等。

我在阿里带的是业务团队,心态变化的影响是非常大的。

第1个月如果新员工就出单了,为了防止他骄傲,我要告诫他保持平常心,并加强对他达成目标过程的把控。

如果一个新员工三个月还没有出单,管理者则需要鼓励他,让他保持好心态,千万不要放弃。

这就是马云所说的:“我不知道怎么定义成功,但我知道怎么定义失败,那就是放弃。”

拆分技能,就是管理者要让员工明白自身技能的发展趋向。

例如,管理者可以告诉员工拜访100个客户后的技能水平,拜访300个、500个客户后员工可能会达到的技能水平。这是为了让员工明白自己在加入公司之后,在不同的阶段需要达到的技能水平。

当然,我们要明确地告诉员工,并不是我们把这些技能都告诉他,他就一定能拿到目标。我们要让员工去清晰“一张图”,清晰他加入公司后他要达成的结果。

管理者要给予新员工心态方面的支持,拆分让他提前知道他将遇到的困难,不一定让他能安然地度过困难,但可以让他不被这些问题打倒。

第三部曲:辅导员工

如今,新员工在公司里面临的最大危机是:当他遇到困难时,没有人教他。

新员工不会是天经地义,管理者不教才是荒谬绝伦。管理者要教会员工,辅导员工。

管理者辅导员工要坚持“16字方针”,做到手把手地教,口传心授,直到员工能够拿到结果。如果员工拿不到结果,那就是管理者没有教会。

关于管理者如何辅导员工的具体内容,我在《“9年陈”老兵:阿里靠什么度过危机?有3个秘密》文章里已经分享过。

第四部曲:检查

管理者要学会检查员工,从而有针对性地帮助员工。

很多管理者认为员工会做,其实员工不会。这不是员工不想做,而是因为“懒”,不愿意学着做。

员工只会做你检查的,管理者要时刻检查,督促员工不断学习,获得成长。

以上就是让新员工快速获得自信的方法,这里面考验的是管理者是否能够真正地把这个四个动作“扎马步”地落实下去。

02
破解阿里人才培养的“百年大计”

除了这四部曲,阿里巴巴对于新员工成长,还有“新员工成长体系”——百年大计。

我也是从阿里“百年大计”走过来的。三个月新人成长周期,首先就是解决意愿的问题。

在阿里的“百年大计”里,有一个工具叫“辅导四象限”,通过能力维度和意愿维度,将员工划分到高能高愿、高能低愿、低能高愿、低能低愿四个象限中。不同象限内的员工的辅导方式也有所差异。

辅导四象限

一、高能高愿象限

阿里将“高能高愿象限”内的员工称为“明星员工”。明星员工需要的是能够快速地成为管理者,获得较大的成长空间。

因此,管理者在辅导时,要给予“明星员工”信任、欣赏、认可,并给予他们充分的授权,让他成为团队的榜样。

二、高能低愿象限

该象限内的员工工作能力强,意愿程度低,其实就是懒。

因此,管理者在辅导过程中要重视沟通,动之以情、晓之以理,多谈谈梦想,激发他们的活力与潜能。

除此之外,管理者还要抓过程,严格检查,杜绝伪过程。

三、低能高愿象限

这一象限内的员工是工作意愿程度高,能力却不强的员工。

阿里将这类员工称为“老黄牛”或者“农夫”,对他们的辅导侧重于技能辅导,坚持16字方针,辅导提升,给予他们成长的机会。

四、低能低愿象限

这类员工不仅工作能力不强,工作意愿程度也低,因此管理者不仅要帮助他们提升技能,还要用绩效考核,给予他们工作的动力。

如果他们还不能改变,管理者可以直接开除。

今天我们全力以赴地去帮助员工成长,如果他还是不能改变,对不起,相懦以沫不如相忘江湖。

这是阿里巴巴的“四象限辅导”,通过这个工具,我们可以知道哪一类员工缺什么,我们如何去辅导他。管理者可以思考一下自己团队里的员工,哪些人需要做哪些辅导?

03
这3个层面,打磨新员工

知道了哪些员工需要做哪些辅导,我再往下延伸一下:管理者究竟需要辅导什么呢?

根据我在阿里带团队的经验,管理者辅导新员工主要抓三个点:

一、产品业务知识辅导

很多管理者认为新员工懂产品,实质上新员工是不懂产品的。

我在阿里做跨境电商的客户服务时,主要业务是外贸层面的,可有许多客户、员工都不太懂英语,又何谈用英文向客户将产品描述清楚呢?

因此,我在辅导时要抓的第一个点就是产品与业务知识,让员工先懂产品,再做到专业,然后再让员工用客户的视角和思维去思考。

二、业务技能辅导

我在阿里带的是业务团队,许多员工根本不懂销售。有的员工拿着电话与客户沟通了半小时,结果沟通的内容驴唇不对马嘴,这类员工需要在技能方面接受长期的、系统化的培训。

三、认知层面的辅导

认知层面的辅导实际就是心态上的辅导。许多员工遇到事情还没开始做,就觉得自己不行。管理者要帮助他们不断强化心力,让他们面对一个项目时,思考的不是千难万险,而是千方百计。

除此之外,管理者还需要教员工做一个好人。有许多新员工刚走出大学,进入职场,带他的第一个领导和他的第一个公司,将对他的三观带来极大的影响。

因此,管理者在辅导新员工时,有责任和义务帮助他们形成正面的价值观和人生观,用价值观去塑造价值。

04
这8个字,让人才生生不息

在培养新员工的过程中,管理者还要身先士卒,率先垂,以身作则。这里面涉及到阿里培养新员工的两个词:身先士卒和青出于蓝。

第一个词:身先士卒

无论是产品知识、技巧方面的辅导、还是心态方面的辅导,管理者要遵守16字方针,做到手把手地教。换句话说,管理者一定要懂得身先士卒,在辅导的过程中,率先垂范、以身作则。

第二个词:青出于蓝

管理者在培养新员工时,要秉持着“青出于蓝”的原则,给予员工机会。在企业中,有许多管理者是从明星员工晋级而来的,这很容易导致在培养新员工与管理的过程中往往会剥夺员工的成长机会。

大树底下不长草,原始森林的参天大树底下往往生长的只有青苔,为什么草长不起来呢?这是因为枝叶太过繁茂,把阳光雨露都遮挡了,根系扎的太深,把养分和水分都吸收了,所以草根本就长不起来。

阿里提倡的是“身先士卒”,为什么同时还要提出“使青出于蓝”呢?

事实上,“青出于蓝”与“身先士卒”的原则是冲突的。

管理者身先士卒,不敢放手,会导致员工无法成长;管理者只坚持“青出于蓝”的原则,充分授权,就会疏于辅导。

因此,管理者应该做好这两者之间的平衡,不要以“身先士卒”为借口,事必躬亲,不信任伙伴,同样也不能以“青出于蓝”为借口,忽视培养。

管理者为他人提供学习和成长的机会,让员工懂得承担责任,并取得成绩,为团队的成功做出贡献。

这是在成人达己,在帮助员工成长的过程中实现借假修真。其底层是起心动念,是将心注入,让员工青胜于蓝。

阿里一直在说:做管理,不是人才才做管理,而是做了管理才成为人才。

我们在成人达己、帮助员工成长的过程中,是在借假修真,成就我们自己。

在这里借用克里斯坦森的一句话:“没有哪个职业像管理那样,为他人提供学习和成长的机会,让人们懂得承担责任并干什么。”

很多管理者认为年轻的“90后”生存衣食无忧,注重生活质量,喜欢跳槽,缺乏责任心。可我认为这并不是“90后”的问题,而是不同代际的问题,管理者应该要相信年轻人,给年轻人成长的机会。

每一代人都不一样,“90后”是小康1.0,是吃饱喝饱的一代人,没有较大的经济压力;“80后”是吃饱1.0,追求吃饱而不是吃好。

时代已经变了。无论是管理“90后”,还是让“90后”做高层,一定要给他们发3份薪水:

第1份薪水是财富薪水,让他能挣到钱。

第2份薪水是成长的薪水,让他们感受到成长的快乐和幸福。

第3份薪水是价值理念的薪水,让他们知道自己工作的价值和意义。

通过这三份薪水,给予年轻员工激励,激发他们的活力与热情。

同时,管理者在培养新员工时,还要以事驱人,以事育人,成事成人。

给新员工做事的机会,拿事情去驱动他们,帮助他们获得成长。到最后,往往是事成了,人也成了。

最后总结一下:作为管理者,我们一定要帮助新员工成长,用生命去影响生命。

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