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危机领导力——疫情背景下, 如何带领团队

领导者需要看透危机现象背后的本质,识别团队在危机时刻下展现出来的典型行为,从中找到切实可行的着力点,转变自己的思维模式,应用恰当的方式方法,才能在“危”中找到“机”,带领企业和团队走出困境。

一场肆虐全国的新型冠状病肺炎疫情,不仅对大多数人的正常生活、工作环境造成了严重的影响,也对众多中小企业的生存发展提出了严峻的考验。企业复工延迟,开启远程办公模式,有些企业则已经走向了命运的终点……可以说,疫情让各行各业措手不及,企业面临着一场“生死攸关”的开卷大考。在残酷的现实面前,众企业主难免慌乱:就算开工了,何时才能恢复正常的生产?境外客户何时才能结束对中国解禁?现金流还能撑多久?员工复工顾虑重重,在家呆久了状态不佳,要如何恢复状态?

  扭转危机的思维模式

越是挑战的时刻越需要领导者挺身而出。危机中,领导者首先要能克服自身内心的恐惧,保持镇定冷静,才能开启理智思考,在危机中寻找到生存之道,带领企业走出困境。领导者需要看透危机现象背后的本质,识别团队在危机时刻下展现出来的典型行为,从中找到切实可行的着力点,转变自己的思维模式,应用恰当的方式方法,才能带领企业和团队在“危”中找到“机”,进而走出困境。

首先,领导者要谨防“组织懈怠”。“组织懈怠”是陈春花教授在《疫情下如何启动“新开工”模式》一文中提到的概念。在这个特殊的春节假中,假期延长有可能会带来组织进入慵懒的懈怠状态,而且因为疫情的缘故,人们在心理上会有很多变化。比如,面对压力和危机时,情绪会占上风,感性击败理性,内心的慌乱让人坐卧不宁,无法正常的思考和分析。为此,领导者不仅自己要调整好状态,还要思考如何组织帮助员工收心、安定自我、恢复正常的生活和工作状态。比如,领导者要率先开启自我调整模式,进入正常上班时候的作息规律,为自己设置在家的工作场景和时间空间,以此引领员工也进入这样的“新开工”模式,促使员工从心理上去摆脱疫情的影响,再从行动上激活自我,为打赢这场疫情防控战,做力所能及的事情。

其次,领导者需要借势倒逼自己,重新审视企业的商业模式。是否没有疫情,领导者们就可以高枕无忧了呢?答案是否定的。按照商业和经济发展的规律,企业必须不断的在市场变化中找到客户价值、创造客户价值,并依据此调整自身的战略和经营策略。

此次疫情爆发,只能说是加速了危机到来的时间。对于很多中国企业来说,尤其是中小制造型企业和贸易型企业,一直都在困境中徘徊,其中有不少企业都考虑过转型升级这个话题,但只要情况缓和又立刻回到原型。可以说,疫情起到了加速倒逼的作用,将大多数企业置身于“不转不行”的境地。领导者要能让自己先定下来,启动“慢思考”,重新审视战略和商业模式,有了目标和思路才能让企业和员工对未来有信心并安定下来。

第三,主动学习,是面对新形势的必要行动。在环境发生改变和自身转型的过程中,我们发现,对企业来说,过往的经验往往已经不再有效,过往的思维模式甚至可能会起反作用。疫情将我们封锁在了家中,没有了往日的应酬和聚会,很多人甚至一下子不习惯这种“无聊”的安静生活。然而,从另一个角度来看,这是一个非常好的自我反思环境。

领导者可以借机重新思考人生规划、职业规划、企业规划,从中找到生命和事业的使命感和意义。停下来,总结和深思就是在前行。疫情期间线上教育蓬勃发展,网络资源异常丰富,我们可以在发现好观点的同时,阅读相应的专业书籍,更系统的理解背后的操作原理和案例介绍,找到适合自己的解决之道。

  危机领导力的建立

针对以上分析,我基于多年的企业辅导经验,给出一些经营管理方面的建议,有些也是我自己公司正在践行的做法。抛砖引玉,希望能对同处在危机中的各位有所启发。

一、领导者的心态建设是一切的前提

1929年美国发生经济危机,全国上下处于恐慌状态,时任美国总统罗斯福说:“真正恐惧的是恐惧本身”。恐惧是一种感受,一种我们可以选择的感受,是需要正视和应对的感受。领导者需要通过正视危机的存在,在寻找机会的过程中,克服自身的恐惧感,从而传递信心和安定感—对员工发自内心的关怀,不是出于“交易”或者是回报性的关爱。真心的关爱会传递相信的力量,会让你想看到的场景真实出现。想象一个场景,如果我们正在开展远程办公,不能像从前一样“在眼皮子底下”看到员工的工作状态。这时候,你是会相信他在努力工作,还是认为他在偷懒堕落呢?这时候,给员工打一个电话,你是会关心他的安全和生活状态,还是会在心里留个“后手”,盘算着让如何他尽快开展工作呢?

二、找到并维护好每一位员工的内驱力。

在特殊的时期,有些企业可能已经开始了裁员,也有企业工资无法全额发放,曾经惯用的“胡萝卜”(奖金激励)没有了;随着危机的来临,有什么比生命安全更具有威胁性呢?于是,惯用的“大棒”(惩罚威胁)也不再奏效了。这时候,领导者需要回归到激励的原点—到底是什么让你的员工更愿意从事这份工作。唯一靠得住的办法,就是鼓励他们从事自己喜欢的、擅长的事情,而且最好跟他们喜欢的、在乎的人一起做事(无论是否在物理空间上面对面)。领导者要在这些地方花心思设计,甚至也可以让员工一起参与进来设计。

三、交易的是工作成果,而非时间。

就算是在正常的工作状态,我们能保证工作的时间和工作的绩效产出是成正比的吗?领导者要开始学着放下过程控制的欲望,因为我们完全没法在这个时候去管控员工的工作时间(尤其是远程办公),而要转成去关注目标计划的设定和结果(关于目标计划的设定会在第五点进行详细说明)。

在这样的情况下,领导者要启动基于相信力量的“自我管理”模式,相信员工自我管理的能力并给予恰当的引导。领导者变身成赋能者,而不是“监工”式的管控。那什么是正确的工作成果呢?每个企业都有差异性,在这里我给到一个指导原则—客户、员工、公司三赢,且达成高度共识。

四、用希望来激发员工。

“希望从来不是静态的或被动的,它是动态的、主动的、直接的以及持续的。”(路易斯·卡特、大卫·奥利奇、马歇尔·戈德史密斯,《变革冠军》)希望是当你开始相信我们可以实现大家渴望实现的事情时,你所经历的感觉。领导者可以通过“终点问题卡片”的形式,帮助员工激发希望。例如,领导者可以通过提问:“经过这段疫情之后,如果你要对自己的满意度打十分(满分),那是因为你做到了什么?”激发员工想象未来理想的状态。这个方法同样也可以用于部分远程办公的绩效考核,比如“在这段时间,如果你的绩效可以打满分,那是因为你做到了什么?”

五、用好目标管理工具OKR。

在远程办公的互动中,每个管理者都可以定小目标、拆小团队、用短时间,打小战役、给小鼓励。总的来说,就是短、频(频率)、快,为此我要特别强调用OKR这个工具来实现落地操作。具体做法可以参考以下四点:首先,管理O(目标)而非指标,KR是关键结果,同时也是实现目标的路径。第二,从“你要我做”到“我要这么做”,员工的“O”部分来自于上级组织的O或者KR,另一部分来自员工本人工作岗位的重要工作结果。第三,每个人都是自己的CEO,有了OKR就要为自己负责,要分享并跟踪自己的承诺;由于OKR产生过程中具备共创的特点,这能显著增强团队成员之间的业务协同。第四,因为每个人都有自己的OKR,可以自然的产出“工作日报/周报”,用每天早晚打卡的方式形成工作的氛围,鼓励多维度、多层次的团队成员间互动,领导者自己则成为团队中的“魅力型连接者”,促动和引导“想法流”的交互(阿莱克斯·彭特兰,《智慧社会》),不要让关系和沟通的品质因为空间的区隔而受影响。

每一次危机后都潜伏着机会,每一次拐点都是一个新的机遇。领导者需要做最大的努力,做最坏的打算,倒逼自己向内突破做提升,带领团队向外突围谋发展,才能领航企业逆流而上,成功突围!

本文系叶小松,王熙若授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://m.ceconlinebbs.com/ARTICLE/8800104910,推荐关注(ID:CEC_GLOBALSOURCES)。

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