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中小企业海外战略:营销破茧式

对于中小企业而言,最重要的能力是组织能力,核心团队的能力,是人的能力。

“产能过剩”日益凸显,成为当前中国制造企业普遍面临的重大行业难题。要破解这一难题,无非是在内外两方面下功夫:其一,苦练内功,持续改善运营效率,提升行业竞争力;其二,扬帆出海,大胆走出去。

  正确地走出去

“走出去”的方式,根据国内企业的过往经验,归纳起来不外乎以下两种:一是通过“蛇吞象式”跨国并购直接获取完整布局的海外营销网络,如2004年初TCL收购汤姆逊的TV业务,年底联想收购IBM的PC业务;二是建立“蛛网式”海外分支机构,其中最为典型的成功代表莫过于华为,如今其全球化业务几乎覆盖了世界所有角落。

当然,冰冻三尺,非一日之寒。以上两种方式,都需要巨大的资源投入、长期的资金技术和人才累积,甚至可以说是大型跨国企业的“专利”,对于基数庞大的国内中小企业而言,可谓是可望而不可即。那么,中小企业应该怎样走出去,追求行之有效的海外营销布局呢?

根据笔者此前接触过的中小企业案例,其海外营销模式多数停留在“蹲点式”或“游骑式”单兵作战的阶段,由一名海外销售经理或销售工程师在海外某国客户处进行中长期蹲点,为期3个月、半年乃至1年,在这种“机会主义出单式营销”的指导思想牵引下,海外Sales们长期单打独斗,在各个国家之间“跑业务”,如果运气不错,有时亦能勉力做到3个月出单,但却无法持续获得优质订单,始终无法在目标国家深挖深耕扎下根来。这种尴尬的“守株待兔”式海外营销困局不仅常见于海外销售经理或销售工程师层级,更多的时候,连履历光鲜的海外营销总监们也概莫能外。

而国内中小企业的最高管理层却不这么认为,他们往往笃信,只要找到了哥伦布,就一定能够发现“新大陆”,只要猎头公司为他们挖来了郑和,“下西洋”自然是小菜一碟,不在话下。

将海外业务的长期萎靡不振仅仅简单归咎于组织内部缺乏有丰富国际化经验的海外营销总监,是当下国内中小企业老板的通病。于是乎,高层普遍急功近利,战略摇摆缺乏耐心,频繁走马换将,俨然成为中小企业海外业务拓展中的一种常态。

从战略层面上梳理,欲破解当前国内中小企业的海外业务迷局,离不开海外营销模式的升级。当前中小企业出海模式亟需从传统的“散兵游勇式”升级为海陆空三位一体的“诺曼底登陆”。

其一,要有盟友,而且是战略盟友,也就是本地合作伙伴。打个比喻,比如有伞兵空降某国,如果直接落地,有可能因为地形地势不明而贸然受伤,这当然不能算是“软着陆”。最理想的方式,莫过于在距离地面10米处有一处安全平台,平台上已有伙伴接应,伙伴们对于地面上的情况非常熟悉,甚至已经彻底融入了当地的政治、经济局势,先由合作伙伴的平台稳稳搭载一程,认清形势认准目标之后再精准落地,从容登陆。

其二,要有特种尖兵,且该特种尖兵的营销关键素能模型要能与登陆国战略盟友协同营销的要求基本吻合。要言之,该兵种兵员能够完全跟上盟友的步伐节奏,具备面向区域细分市场提交未来3年经营计划和详细作战计划的能力。

其三,搭载特种尖兵的战略盟友,依照详尽规划的作战方案,持之以恒持之不懈地紧盯当地KeyAccount(核心大客户),持续耕耘,扎下深根。

总而言之,其最终战略目标是通过海外营销团队的“诺曼底登陆”作战,在本地战略合作伙伴的搭载配合协同支持下实现海外业务的本地化扎根。

  巧寻海外“领头羊”

那么,中小企业如何选择本地战略盟友?如何招募特种尖兵,外部空降还是内部培养呢?

1999年,TCL在越南开辟了第一座海外工厂,其国际化征途的大幕就此拉开。TCL经过长达18个月的持续亏损后,才逐步扭亏为盈。之后,TCL在越南的成功业务模式和销售战法被迅速复制到了菲律宾、印尼等东南亚国家,到2004年1月宣布收购汤姆逊TV业务之前,新兴市场的业务版图几乎囊括了除中国、欧洲、北美之外的世界所有角落。

在这段可以被载入中国企业国际化征程史册的逆旅进程中,TCL产生了一大批能征善战的精兵猛将,逐渐锻造形成了中国企业国际化人才孕育的第一个摇篮。这样的全球化发展历程同样存续于华为、中兴等企业之中,共同形成了中国企业HR最值得信赖的优秀国际化人才资源池。

就笔者近两来往返东南亚期间深入接触到的国际化营销人才关键素能模型来看,他们身上往往有深刻的“老东家”企业文化痕迹。比如,崇尚“狼性文化”的华为系统出来的人,在于执著与专注,持续深耕,持续挖井,战斗力强悍,令人敬畏。相对而言,TCL的优秀基因在于计划性、适应力和执行力,缺陷在定力,有时不够专注,或许是因为各业务单元体系内往往都是双眼紧盯KPI,始终以年度经营的业绩考核结果为导向;中兴的优秀基因在于国际化经验与区域作战能力的兼容并包加个性张扬以及亲和力。

从中小企业海外营销团队的平台架构搭建来看,首先要解决“领头羊”问题,即海外营销总监的人选。就笔者接触到的诸多案例而言,这个人在海外营销拓展的初级阶段几乎很难从内部选拔。因为中小企业老板的身边大多都有几个追随了自己十几二十年的“老臣子”,且由于大多数民营企业身上都不可避免带有家族企业的刻痕,这些“老臣子”或许还和老板之间有血缘或亲属关系,他们或管销售,或管运营,或管生产制造,在国内战场上曾经立下赫赫战功,退一万步讲,没有功劳,也有苦劳。他们是老板及其家族最信赖的人,也极有可能对所在行业有十年以上的深刻理解认知,但唯一的一点先天缺陷是,他们身上不具备任何国际化的基因,甚至有可能完全不懂英语。这时有老板觉得给他招个翻译助理就解决了。

但是,这种赶鸭子上架搭台唱戏的做法效果不佳,事倍功半。如果中小企业老板下定决心要把海外业务做起来,如条件允许最好能从类似TCL、华为、中兴国际化征途人力资源池中觅得一员良将来委以重任开疆拓土。在此人身后,再辅以海外销售经理或海外销售工程师、海外销售支持、客户技术支持或现场技术支持工程师的背靠背支撑团队。当然,海外业务支撑团队的人选,在初创期也可以从内部物色种子选手(至少英语四级以上)重点培养,但这个培养对象要一路升级到海外营销总监的战略高度,不说三年五载,最起码也要18个月的海外实战洗礼。

  撒网布局的关键

此前,美国政府明确表示禁止华为进入其国内5G通讯市场,并在全球范围内不遗余力摇旗呐喊全面封杀华为5G技术。不止是研发科技实力,还有国际化营销能力,华为重剑的无锋之芒令美国人如坐针毡。即便是在美国市场被完全限入的全球化经济格局战略版图之下,华为手机在全球的攻势依然让苹果也不敢掉以轻心。

有军旅基因的华为掌舵人任正非总裁却时刻保持着清醒头脑,始终葆有着似乎与生俱来的战场敏锐度和生死危机感,还记得他在华为2018年第四季度工作会议上讲过这样一段话:“我们的干部选拔要以李云龙、赵刚为标杆。各级主官均要从主战部队中的主战人员中选拔,有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事的。直至以后的轮值董事长、接班人,均从主战人员中成长。”

《亮剑》的电视剧和小说相信很多人都看过,独立团团长李云龙勇于亮剑,敢打敢拼,且有勇有谋,如张飞穿针,粗中有细;政委赵刚可谓刚柔并济,顾全大局,是独立团的大管家,后勤部长,关键时刻却还能带着警卫排冲上火线,文武双全;李云龙的贴身警卫魏大勇则忠勇无匹,事无巨细,是最值得信赖的团长助理。此外还有抗战中“不惜重金”组建的骑兵连,在战场上往往出奇制胜,疾如闪电,来去如风。

李云龙是参加过二万五千里长征的老革命,几上几下,不改初心。笔者以为,对于中小企业海外营销总监或海外销售总监这一至关重要的高层职位,HR毋庸置疑首选那些身经百战九死一生的“老红军”当“头狼”。

从某种意义上说,海外营销团队兼具“骑兵连”的某些战斗属性,即便是在内部资源相对困难的历史时期也一定需要投入重金持续打造。对于中小企业而言,最重要的能力是组织能力,核心团队的能力,是人的能力。要增强能力,就需要投钱,而且是持续不断一如既往不悔初心地投钱,乃至烧钱。海外营销战略人才储备,对于老板而言,究竟是成本,还是投资?

毫无疑问取决于掌门人的眼光、格局、气度和胸襟。仅从这一点上来看,“终一生,成一事”的中国企业国际化“吃螃蟹”的第一人李东生,诚如中国复关及入世首席谈判代表龙永图所“赞叹不出”的,当世无人可出其右—如果TCL在紧要关头打了退堂鼓、败下阵来,后来者走出国门的信心很可能被摧毁。TCL扛下来了,而且做好了。这证明中国企业是可以走出去的。它对中国企业的自信心建设,意义重大。

且不说TCL越南的18个月连续亏损仍坚持“扎硬营、打死仗”,如果企业连6个月的海外营销团队人力资源成本都无法保证持续投入,还奢谈什么海外战略营销破局,海外业绩持续健康增长呢?

中小企业海外业务基于全球战略版图究竟如何撒网布局,笔者建议老板们不妨追随着当年TCL和华为掌舵人手中的先驱航海望远镜去搜寻看看。

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