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管好“出状况”的远程销售人员

如果远程销售人员出了状况,销售经理可以遵循一定的步骤,尽早发现问题并加以解决。

几十年前,只有大公司才有能力部署直接的远程销售队伍。这些组织会用在某一地理区域分配六个以上的现场销售代表,再雇用区域销售经理来监督他们。

这些远程销售代表定期通过电话向他们的区域销售经理汇报,并提交各种报告。销售经理乘飞机或驾车与销售代表会面,并陪同他们拜访客户。在赶往下一次会面的途中,他们会就特定的交易向销售代表提问,并指导销售代表提高销售技巧。

如果销售代表出现问题,则区域销售经理会与该销售代表、销售副总裁和人力资源部门商议。公司会采取措施纠正,必要时甚至会解聘。

拥有远程销售团队的公司还会聘用客户服务人员,他们负责接听销售代表的电话,处理所有订单问题,并回答可能出现的问题。负责发货的部门会将小册子、样品和办公用品装箱,邮寄到现场销售人员的家中。企业会设计一整套制约机制来跟踪销售代表并帮助他们完成工作。

如果基础设施不足,无法设立现场销售团队的小公司有两种选择:制造商代表,或者是分销商。为了维持生计,制造商代表必须代理多家公司的几种彼此间并无竞争的产品。这也意味着制造商代表或分销商不会完全专注于某一家公司的产品。

技术的进步使得各种规模的公司如今都能雇用远程销售代表,要么在内部进行电话销售,要么到公司之前从未纳入考量的国家/地区现场销售。这些销售人员是组织的雇员,仅代表雇主的商品和服务。

尽管从能力上来说,现在所有公司都可以雇佣远程销售人员,但许多公司仍然缺乏支持这些代表的基础设施。大多数公司的远程销售代表的运作在很大程度上管理不足。

在笔者为企业提供咨询的过程中,与客户聊起来的时候,有两个话题是最尴尬的:资质不足的销售副总裁和神秘的远程销售代表。在讨论远程销售代表时,大多数对话往往是这样开始的:

● “我不知道他们整天都在干什么。”

● “他们现在早该把客户名单上的目标拜访过三次以上了,但实际上那个名单只完成了三分之一。”

● “我不太懂那帮人。”

如果想处理这个问题,一开始就要直面现状。这样的销售代表很可能有第二份工作,或者不得不承担某种责任,而这事儿他们在面试时并没有透露,又或者是在为你工作之后出的新“状况”。

远程代表的第二份工作,或额外承担的其他责任或许没有与他们的工作职责直接冲突,但这确实让他们无法在工作日将全部时间和精力投入到工作职责中。

大多数客户听取了笔者的建议:“找出规律。此人会定期做或不做某事,不断重复。你必须找出其中的规律。”

笔者建议他们形成一份报告,以显示下列项目:CRM活动、计算机登录时间、电子邮件发送时间、拨打或未接的电话、客户拜访等。

所有客户回来找笔者时说的话都完全一样:“你说对了。她在周二和周四时直到上午11点才登录计算机。”或者是:“从中午12点起到下午2点半,他实际上消失了,每周都有几天是这种情况。”

  与客户核实

不论是远程或本地,一旦新的销售代表开始与客户会面,销售主管就应选择一些客户进行跟进。如果你平时很少与销售代表随同拜访,或者干脆从没这么做过,那就更有必要跟进了。如果销售主管定期跟进,那么可能会尽早发现很多问题。

选择要致电的客户时,建议你通读CRM注释以查找特定类型的信息。如果远程销售代表报告显示出以下信息,那么就有必要跟这样的客户联系:

● 拜访多次

● 留过多个语音邮件信息

● 发送过大量电子邮件

在与客户交谈期间,请勿在任何方面表示出对远程销售代表的怀疑或失望。致电的理由应当只与客户及其对销售人员的满意度有关。你要询问的是,该销售人员是否:

● 按照约定的时间准时出现

● 为会面做好了准备

● 以专业的方式与他们接触

● 回复了客户的电话

● 再次拜访客户时针对客户的提问给出了解答

● 发送了所需的信息

打两三个电话之后,大多数销售主管就发现销售代表对其现场活动没说实话。他们说拜访过客户几次,结果客户只见过他们一次;他们声称留了几个语音邮件,但该客户实际只收到一个或没有收到。

新的远程销售代表的异动或由此引发的疑问最早可能会在其入职的第六周出现,往往不会晚于入职的第一个完整业务季度。此时其入职时间不长,可能不足以从营收数字上看到明显变化。

如果你为探访潜在客户、电子邮件、销售线索跟进、演示和提案等项目分别设置了入职第30、60和90天的及格目标,则远程销售代表应逐步赶上甚至开始超越这些目标。

看看远程销售代表在30天之后是否会出现增加活跃度的迹象。大多数情况下,如果他们还有其他工作或职责,则在30天和60天的生产率目标之间不会有太明显的变化。

  应对销售代表的问题

根据笔者的经验,在你当面对质之后,远程销售代表的反应有三种:

第一种,显得受到了侮辱,因为你竟然会认为他们在工作中未尽全力。

第二种,一副公事公办的态度,回答说没有什么事妨碍他们充分利用工作时间。

第三种,滔滔不绝地提起病假、计算机故障或交通拥堵之类的理由。

可以先听着,但不要揭穿他们。在屏幕上显示违规记录,但只在极为必要时才抛出来(因为你可能根本用不上)。有趣的是,在这种情况下,销售代表很少质疑其中最明显的问题,比如“你为什么要这么问?”,或者是“到底出了什么事才引发这次谈话?”

销售人员很可能在入职的时候就清楚,他们无法在这份工作上全力以赴。有什么事,或者什么人拖累了他们。在第一次进行这样的谈话之后,他们明白了两件事:他们无法永远“一脚踏两船”,而且你已经盯上了他们。

暂时先按兵不动,你已阐明了自己的观点,其余一切照常。在接下来的几天内安排时间再聊一次,这一次不要等太久。

在大多数情况下,这类远程销售代表会任由这种情况一直持续,直到公司决定解聘。但偶尔,也会有人权衡之后决定说出实情。

人总是免不了遇到问题。但有些问题太复杂,而且压力太大。如果作为销售经理,你认为这名销售代表仍有成功的潜力,那么请这样说:“我非常感谢你跟我说了实话。我们不妨再详细地谈谈。”

你应当开始提出问题,以确定这种情况已经持续了多久,解决问题所需的时间表,以及他们需要什么样的支持。

与人力资源一起制定出各方都能接受的计划。该销售代表可能会在几个月内每周少上四分之一的班,或者转为兼职。又或许暂时实行每周四天工作制。记得对其薪水做出相应的调整。

定期安排时间专门谈论他们的情况。最重要的是,给这种特殊状况设置一个最终期限。笔者本人不建议让这种情况持续超过90天。

直接解决他们所提到的一切问题。如果他们提到IT问题,那么就安排三方通话,由你、销售代表和技术支持人员一起开个小会解决。如果提到通勤问题,请具体询问他们所走的路线。探究细节会让神秘的远程销售代表非常不自在。

  从容应对一切

在遭到质疑,并意识到他们再也无法继续这种模式之后,有些销售代表会辞职,还有些干脆消失了。你再也没有收到他们的来信,他们停止登录公司计算机或输入笔记,有些会等到公司给出警告并最终解聘。

不管销售代表选择哪种方式,如果你在第二次对话后看不到任何改善,那就该让他们进入考察期。请遵循贵公司的标准政策和程序进行。

应对其余的员工:任何销售代表的不履约问题都应当保密,不需要让其他销售人员卷进来。如果你手下还管理着其他的远程销售代表,且公司打算对聘用合同进行更改,请与他们协商,告知其需要签署的相关更新文档。

招聘:在开始搜索之前,请对聘书、雇佣合同和任何其他相关文件进行适当的更改。

如果申请人曾远程工作过,请询问:

● 你是否能跟我说一遍你跟老板/总部沟通的流程?

● 你被要求参加哪些远程会议?你们当时用的是视频会议还是电话会议?

● 你曾如何解决客户出现的问题?

● 关于远程工作,你最喜欢/不喜欢的是什么?

● 如果你觉得缺乏动力,你会怎么改变这种情况?

● 公司方面能做些什么来尽可能地保障远程工作方式顺畅运行呢?

如果申请者从未有过远程工作的经历,应当询问:

● 你是否认识曾在远离总部的地方远程工作的人?

● 他们是怎么谈论自己的这一经历的?

● 你现在每天的时间是怎么安排的?

● 你觉得独立工作最困难的会是什么?

大卫·索耶(David Sawyer)是在私人安全行业拥有超过35年经验的专业人士,并且是背景筛选公司Safer Places, Inc.的总裁,他建议使用背景调查和数据库搜索。

你应当要求招聘流程中加入背景调查。大多数新员工签署的免责声明在他们身为雇员期间一直有效。

许多背景筛查公司将其员工证明的部分外包给其他公司。搜索此数据库可能显示出受聘者的职称和工作日期。如果受聘日期一直延续到当下,你就知道他们还有第二份工作。

新员工入职培训:大多数公司都会让远程销售代表到总部参加为期一周的入职培训,销售主管会给他们介绍经常打交道的部门主管和其他员工。

许多管理者在这次拜访之后往往就松懈了。在第一季度,最好安排远程销售代表与他们在总部遇到的人进行后续的沟通,不要都甩给销售代表一个人去进行,要让这种沟通常态化。

每个月抽时间与远程销售代表在他们负责的地方进行随同拜访,至少持续几个月。观察远程销售代表与客户的互动、销售风格、组织技能和产品知识。在两次通话之间留出足够的时间来提供帮助和指导。

领导机会:许多销售主管在其职业生涯的某个时候都为新的计划或项目而奋斗过,或者提出过方案,提供过创意。有时,这些举措在第一阶段就失败了。不要放弃,拿出斗志,失望之后再试一次就好。

如果远程销售代表占公司的便宜,与其因为尴尬而什么也不做,不如直面问题。如果你犯了错误,就要承认,向其他人请教,让他们说说觉得是哪里出错了。如果有任何你希望在下一个远程销售代表身上做出的改变,让他们详细说说。

成功雇用和管理远程销售人员会大大增加你公司在特定地区的影响力,搞定这项工作可以显示出你具有超前思维和大无畏的开创精神。

原文经许可,摘自Suzanne M. Paling的《The Sales Leader’s Problem Solver Practical Solutions to Conquer Management Mess-ups, Handle Difficult Sales Reps, and Make the Most of Every Opportunity》一书。Suzanne M. Paling于2017年登记版权。该书由位于美国新泽西州韦恩市的Career Press Inc. 出版。秦岭译。

本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。

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