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能成大事的管理者,都是用人所长的高手

所谓的“样样皆通”,实则可能是一无是处。

高维君说:

在组织中,最稀缺的不是没有缺点的人,而是有“特长”的人。充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。这样一群有“特长”的人,为组织做的贡献一定是越来越大。

来源 | 高维学堂《德鲁克有效管理20讲》

编辑 | 高维君

有效的管理者,都知道用人所长。

如果一个管理者在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓的“样样皆通”,实际上可能是一无是处。

充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。

德鲁克认为,用人所长必须遵循以下四个原则。

01

第一个原则是,职位要设计成普通人都能胜任,并且能做出绩效,而不能是一个坑人的职位。

怎么判断一个职位是不是坑人的呢?

如果两三名优秀员工担任这个职位都失败了,那就肯定是个坑人的职位。

企业一般有几种坑人的职位:

(1)一种是需要具有特殊气质或特殊技能的人才能够胜任的职位。

在创业型企业,老板做的事情常常就是一个普通人做不了的。在创业之初,每个人都会担任很多职位,在企业规模小的时候可以勉强胜任。

但在企业规模变大了之后,老板或者随企业成长的能干高管,他们目前担任的职位常常就不是一个普通人能够担任的。

他们对企业非常熟悉,团队认同他们,他们有无形的影响力。这些历史积累,掩盖了该职位对多种能力的要求。这其实是其他人无法替代的。

(2)另一种是需要几种矛盾特质的职位。比如说,让一位营销总监兼任营销职能和销售职能。

其实,销售更多是推动“物”,就是怎么把产品卖掉,使产品在市场上创造更大的直接成果。其中也包括了产品的运转、呈现、维护等等。

而营销真正需要影响的是人,就是影响顾客,包括顾客的需求、认知、购买力等。其中包括了如何了解顾客和市场,挖掘顾客的需求,撬动顾客和社会的认知等等。

如果要求一个人两方面都非常厉害,结果是两方面都做得不好,最多都只能取得平庸的表现。

工作要设计得平凡人能做,首先必须确保这项工作是应该做的。然后,对工作进行分析,分解成各种动作,再进行组合,配备相应的工具,设定控制办法。这样,普通人通过接受培训,就可以掌握了。

谁来设计平凡人能做的职位呢?其实,做事的人是最了解工作的,知道关键点在哪里,怎么做比较顺畅一点。因为这些问题他们可能很早就碰到过、解决过,早就心中有数了、有办法了。

当然,看到这里,大家可能会有疑问。如果自己设计自己的工作,那么如何评估他的工作绩效呢?

其实,如果他的工作是他自己设计的,那么怎么评估这个工作的绩效,其实他是最有发言权的,而不是他的上司,不是人力资源部,更不是外部人士。

这么做的目的是“让平凡人能够做出不平凡的事情来”。如果工作由员工自己来设计,并且他能够胜任的,他就会觉得自己是一个有用的人,他的潜能就能够被激发出来,就可以做出不平凡的事来。

02

第二个原则是职位的要求要高而范围要广。

也就是说,合理的职位要对有才干的人具有挑战性,同时职位的涵盖很广,所以他们可以把与任务相关的优势转化为成果。

然而许多大型组织的政策却与此背道而驰,他们的职位设计过于具体,看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选,才能达成职位的要求。

殊不知我们所能找出的人选,都是普通人。而且,职位的要求往往会随情况而变动,甚至变动非常剧烈。于是一位本来“绝对适合”的人选,可能忽然间就完全不适合这一职位了。

只有把职位设计得涵盖较广,且要求比较严格,才能让人在情况有所变化时能适应新的需求。

这样做的好处有四点。

(1)人们可以把与任务有关的更多、更好的资源转化为成果。

这样可以打破的是职能和部门的边界,避免本位主义。然后可以从每个职位开始扩展出去,比如部门、事业部等等。这样可以为实现无边界组织打下基础。

(2)检验新人。

新人常常说不清楚自己究竟适合做什么,尤其是大学的应届毕业生。很多大学毕业生,到企业里面做的工作跟所学专业都不一样,他所学的知识未必适用于现在的工作。

所以,目前安排的职位不一定最适合他,管理者要跟他探讨各种可能。如果职位没有广阔的空间,或没有更高的绩效要求让他去检验和挑战,那么很难看出新人真正的长处。

而且还要检验新人与组织的价值观和目标是否一致。哪怕他原来在同行业工作,也未必适合于现在的企业。只有通过这些检验,才能最终看出他是不是适合企业。

(3)知识工作者可以通过更广的范围,去检验自己。

知识工作者的工作及其结果都无法准确地衡量,更不容易量化。只能不断用不同的工作要求来检验。

(4)督促老员工进步。

老员工,由于有经验、有功劳,很容易骄傲。如果老员工长期不能通过工作取得进步,就会变成“老油条”。其实老员工和企业都不愿意看到这样一个结果。

把老员工的职位设计好,才能更好发挥老员工的价值。当然,老人发挥价值的方式也许跟年轻人的方式不一样。老员工完全可以不必朝九晚五地上班。

03

第三个原则,上司和下属一起进行绩效评估,实现更高的要求和更广的范围。

传统的绩效评估存在几个错误。

第一,把被评估的员工当作病人,主要看人的不足而不是长处,看他没有做到什么而不是做好了什么。这样的评估制度搞错了目的,用错了地方,是一种错误的工具,是一种恶的制度,揭开了人性的伤疤,释放了人性之恶。

第二个错误,是评估人的潜能。一个人的未来会怎么样?是无法评估出来的。我们能够评估的,只有绩效。要评估一个人的能力,也必须通过绩效来评估。

所以评估潜能是完全不成立的。但是,这不是说人没有潜能,也不是说不应该关注人的潜能。恰恰相反,应该假设每个人身上都有潜能,并且要发掘潜能。

那具体怎么做绩效评估呢?

首先,要确定员工需要为企业做的贡献,最好是通过《德鲁克有效管理20讲》中第10讲的贡献研讨会来确定,由员工和他的上司一起完成。

依照以下步骤,把员工的实际达成的绩效跟应该做的贡献对照起来。然后,回答以下四个问题。

第一个问题,哪方面的工作,他确实做得很好?

这是在发现员工在某方面的长处。

第二个问题,哪方面的工作,他可能会做得更好?

这是根据确认的长处,探讨他未来职位的可能性,有哪些方面可以提高标准,可以扩大范围。这样就可以使他的长处得到有效的发挥,对企业的贡献又更大。

第三个问题,为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?这样自我学习的动力自然就会出来。

这样的绩效评估,跟传统的绩效考核把员工当病人看,盯住他的不足,有什么根本的区别呢?

首先过程是不一样的,是上司与下属一起来谈,一起从工作绩效中发现他的长处,一起来探讨未来工作的可能性。这是双向的,而不是单向的。

其次,大家是为了未来的工作,讨论怎么把它做好,这样大家就能够共同努力实现。这是面向未来的,而不是纠缠于过去。

第四个问题,你愿不愿意把自己的孩子放在这个员工下面工作?

愿意或不愿意,理由分别是什么?这是看员工在工作中是否正直,是做管理者的基本条件。

04

第四个原则比较简单,用人所长的同时,必须容人所短。

人肯定都有不足的地方。一种不足不太影响他长处的发挥,就可以用团队补位,还可能用一些规范、方法作弥补。还有一种不足,确实影响他的长处发挥,就需要补足或改正。

履行这四个原则,一般人都能够在他原来的工作岗位上,要么范围更广,要么要求更高,总之,他为组织作出的贡献,一定是越来越大。

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