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作为上级,绝不能一句话把员工打入至暗时刻!

一个团队是否能持续高绩效表现,往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工。

一个求助引起的思考

近日,一位年轻朋友的留言,让老胡陷入了沉思。

他的第一个问题是:“胡老师,我被公司开了,不知道自己是否以后还能做销售类的工作。”

老胡还没来得及回答,他继续留言说:“老师,如果销售做了一年,业绩不好,应该转行吗?我是18年毕业的,销售Saas软件一共做了30万业绩,今天被开了,上级说我的思维无法改变,业绩改善不了,我不知道还要不要继续做销售。”

可以看出,这位年轻人并不是惧怕失业,而是被上级否定,并产生了自我怀疑,不知道未来何去。

要知道,不自信与茫然,才是人生的最大危机

对于新人,老胡总是希望给予他们鼓励,所以耐心的进行了回答,告诉他我的感受:其实你还不错,毕竟现在软件不好卖,尤其是你一半以上独立开发签单。

一番沟通后,他的状态明显好转,还在老胡的学习群里进行了此事的分享。

但老胡开始思考几个问题:

●  如果他连续碰壁,我也不回应他,他陷入职涯的至暗时刻怎么办?

● 即使他真的能力不行,上级为何要说出断定一个新人思维无法改变的话?

●  还有多少“上级”在漫不经心地说出“伤害”下属的话?

●有多少原本可以有前途的年轻人,从此一蹶不振?

1
你是上级,但不是主宰!

已经记不得接触过多少管理者,但不论处在何种体制、何种规模的组织中,有一种上级是最让老胡厌恶的,他们有一个特点:

总是把自己当作上帝,可以左右员工的一切,并且丝毫不顾及他们的感受。

不合格的上级,总是习惯站在高位来评判下属,他们采用的是完全个性化的方式,加上了很多主观想法,用一个个负面的形容词来盖上沉重的帽子

上级,只是一种角色而已,而且仅仅是在当下的组织范围内,当下属们不再想要这份工作时,这个角色就变得毫无意义。

无论下属是优秀还是资质平庸,无论你决定重点培养还是要将其淘汰除名,都必须要明白,他们并不是你可以随意处置的资产

2
有不在意员工的上级,
却没有不在意上级的员工

几乎所有的下属都无法忽略上级态度的影响,不论他是否喜欢这个上级,因为毕竟他还在这个组织中,即便可以自由跳槽,也依旧存在压力。

糟糕组织中的管理者,存在一个最大的短板

在下属面前,他们总是觉得自己可以随意说话,而且丝毫不在意下属的感受。

当下属对上级的负面评判表现出一丝丝受不了时,他们就会立刻加上另外一顶沉重的帽子“你承受能力太差,我是为你好!”;

而下属显得很顺从时,则让上级进行了再次自我强化,更加积极地采用这种方式,并以此自我暗示“我是上级”的形象和感受。

作为上级,必须懂得理解那些与你共事、给予你支撑的下属们,以负责任的沟通方式来塑造良好的组织环境,从而发挥他们的优势。

请记住,工作关系,虽然以工作为基础,但也以人为基础

3
避免让自己陷入至暗时刻

极少有人能生而强大,所以我们必须保持自我修炼。

谁没有受过刺激或者打击呢?

关键在于你如何采取行动!

用老胡自己的例子来讲,从踏入职场的那一刻起,一路走来,同样遭受过无数的刺激、打击,但值得庆幸的是,我一直采取了积极主动的方法,自己称之为进化

记得硕士毕业进入华为公司的时候,事先并不知道市场部人员还需要非常苛刻地进行技术培训和考核,还非常得意自己在新生集训(华为内部称为大队培训)期间作为几百人的大队干部并赢得了优秀学员奖,进入一营(技术培训)后彻底傻眼,全班四五十个人除了我一个人是管理学硕士,其他都是计算机硕士、通信专业硕士等,而且被告知不合格要淘汰。

其实老胡不怕离开华为再找个不错的工作,但被“淘汰”太丢人了,所以下决心要求自己必须通过并且表现优异。

整个训练过程中真的淘汰了不少人,老胡遇到不懂的问题就想方设法问人,缺乏基础通信知识,那就熬夜看书补课,几乎没有在两三点前睡过觉。

很幸运地在当时最难的窄带技术班存活了下来,并且在技术实习的半年里,熬着通宵四处进行升级改造,动手能力还超过了很多专业出身的同学,得到了办事处的认可,当地导师甚至要打报告把我留下来做技术。

实习回到总部时,班主任对我说:“本以为你会第一个被淘汰,没想到技术阶段又成了优秀学员。”

后来第一次分配到办事处,见到部门领导,他的第一句话就是:“怎么又来个研究生,又难带,还干不了多久。”

态度极其冷漠,我当时觉得他对竞争对手肯定都比对我要好得多。

老胡一直信奉一点:当事情已经变得如此糟糕,你所要做的,必须且只能做的事,就是变得更好

所以,他的初始态度并不能让我情绪变化,更不能让我产生自我否定,我必须做好自己的事。

接下来,我陆续得到了华为公司的突出贡献奖、优秀员工奖,并且回到总部得到了任正非总裁的亲自颁奖。

这就是老胡当员工的时候所遇到的,用文字似乎并不能描述出当时的苦、累,但对于这段经历,至今回忆起来是对我的人生非常有益的让我从此面对新的挑战和质疑、困难等,内心始终有种无惧的勇气。

所以,我没有至暗时刻,只有可以努力的方向。

4
作为上级,
你应该如何对待员工?

一个团队是否能持续高绩效表现,往往取决于那个作为Leader的人如何对待员工,而不是专业能力有多强、组织资源有多么雄厚等。

角色管理,是绝大多数管理者应该补的一门课。

不同的场景、不同的对象、不同的事件、不同的节点,上级绝非仅仅“上级”这一个角色。

我很喜欢IBM关于管理活动的定义:检查、辅导、培训、建议

这四个动作其实就是管理者在面对不同的工作和对象时,采取不同的角色。并且这些动作都是为了帮助下属实现目标,而非管控下属的行为,更不是评判下属的未来。

时代变了,很多传统的认知也随之需要改变,管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识,就会陷入传统定义之中,而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。

管理者如果不能意识到“管理”也是一门需要学习才能掌握的知识,就会陷入传统定义之中,而这早已无法带领出能够不断克服困难赢得高绩效的团队。

老胡建议,上级在对待下属时,应该把握以下三点原则:

A. 公正公平,留有余地

人与人交往中,有喜有恶很正常,作为上级也是人,难免从个人的角度上有喜欢的下属,也有不喜欢的下属,但不能因此而造成差异化对待。

公平公正是一个团队正常发展的基本文化元素,上级要多进行基于事实的反馈,减少基于个人感受的定论,并且在发生了问题或不良结果时,即使不再需要这个员工,也需要留有余地,这是做人。

B. 给人机会

相信看过电影《当幸福来敲门》的观众,都能从主人翁克里斯·加德纳身上得到鼓舞,他从一位濒临破产、老婆离家的落魄业务员,如何刻苦耐劳的善尽单亲责任,奋发向上成为股市交易员,最后成为知名的金融投资家。

但他的整个成长过程中,却有着数次得到上级、客户的关键机会给予,如果没有这些人对他能力欠缺时的宽容,没有看到他的闪光点,没有鼓励他发展,自然也就不会有最终的成果。

我们经常听到上级人员在抱怨下属这里不好、那里不好,其实,如果他们都完美了,还拿管理来做什么呢?

学会给人机会,鼓励下属勇于尝试、勇于面对错误并改过,鼓励发展,应该是每一位上级的必修课

C. 擅于倾听,把下属当参谋

失败的上级总是试图在下属面前证明自己是多么的英明和正确,总是通过自己的滔滔不绝来灌输想法给下属,而极少愿意倾听他人的想法、意见等。

在这样的氛围中,只会出现俯首听命的下属、只会出现麻木被动的下属,他们不敢做出任何让上级不快的行为,即使这些行为对团队绩效有帮助。

而那些擅长思考且不断追求进步的下属,就会逐渐地离开,剩下的人则“一团和气”。

老胡建议,上级人员不要去和下属PK,因为他们是与你一起赢得绩效目标的队友,多倾听他们的想法,即使拥有丰富经验的你听起来觉得是那么的幼稚和可笑,如果你把下属当参谋,你就会迟早收获到团队的价值。

毕竟,倾听下属意见后,是否采用,还是你自己做主,所以多听听又何妨呢?

即使你真的要辞退某个员工时,也请你反思三个问题:

第一、招他进来时,我看重的是什么?

第二、他表现不佳,但我是否曾明确地告诉他关于我的期望或要求?

第三、为什么他没能跟我继续工作下去,这里面我有什么责任?

 · · · 总结 · · ·

用心和反思,尊重并感恩每一个曾与你共同工作的人,恰恰是产生领导力的基础。

本文系胡浩授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://m.ceconlinebbs.com/ARTICLE/8800104984,推荐关注(ID:CEC_GLOBALSOURCES)。

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