热门搜索

历史搜索

广告

80%空降兵熬不过一年,如何让他们安全着陆?

管理者、HR以及空降兵本人,各应该做什么呢?

企业在发展壮大的过程中,离不开外部力量的加入。但是有关数据显示,能在新公司待满一年以上的空降兵不超过20%。从企业的角度,应该如何帮助空降兵去适应新的环境?空降兵又该如何调整自己的心态,更好地融入新的团队呢?今天我就来谈一谈这个话题。

我们先来看一下空降兵落地普遍面临的三大障碍:

1.匹配适应度障碍。涉及态度、意愿、动机和信念、价值观。

2.能力转换性障碍。涉及个体本身的适应性和能力。

3.制度性障碍。涉及薪酬绩效体制、人力资源基础配套等。

那么如何帮助空降兵安全着陆呢?

01
给空降兵一个舒适蜜月期

其实空降兵和团队之间的融合工作是可以前置的。比如说,在引进之前,可以请候选人到企业里做顾问或是培训,增加一些和大家接触的机会,谈恋爱的时间尽可能放长一些,就能更好地减少闪婚可能带来的矛盾。

作为HR,一定要和老板达成高度共识,在企业打算从外界引入空降兵之前,就要在公司内替他做前期的准备:

首先是解决一些历史遗留问题,给空降兵创造相对舒适的工作空间和环境,给予空降兵足够的安全感和舒适感。我把空降兵刚到企业的这段时间称为蜜月期,给空降兵一个舒适的蜜月期,能够治疗他来到新领域时可能的水土不服。

同时,在称呼或介绍时,尽可能不要出现“空降兵”三个字。因为当你这样称呼的时候,其实就是在构建“空降兵”和“子弟兵”这样一种对立和矛盾。

其次,提前做好员工的心理建设。空降兵的薪酬往往会比原来的员工高出一截,这很容易让其他人产生不满甚至怨恨的情绪。所以当你想要引进优秀人才时,你有义务帮他创造一个相对舒适的环境和比较缓和的人际关系,提前做好老员工的心理防范工作。

比如,有一家非常著名的互联网公司CEO就经常会对老员工说:“我们这群人最大的价值就是让更厉害的人来取代我们,做好他们的垫脚石,我们去做班组长,让空降兵来做企业的高管,甚至是CEO,共同把企业做大。永远不可能有人会取代我们创始团队的身份,但我们一定要有更大的胸怀去欢迎有能力的人加入。”当他经常这样讲的时候,就等于是在给老员工做心理建设,为引进外来人才做准备了。

最后,极端点讲,如果空降兵的下属中有刺儿头,你还要在他来之前先把这个刺儿拔掉。2007年卫哲加入阿里之时,马总就干过这样的事情,他让很多当时的高管出去学习,当然后来这些高管就再也没有回来了。

如果你做不到以上几点,也千万不要效仿有些自以为是的管理者,不创造合适的环境也就算了,还故意搞个麻烦的人或事情在那里,想要以此来测试空降兵的能力,简直就是闲得没事干。

02
严禁新官上任三把火

在引入空降兵的时候,老板要学会调整自己的期望值,要知道,美好和不堪都是相对的。

而空降兵呢,也不要只盯着问题看,因为每家公司肯定多多少少都有问题存在,不要急于通过解决问题来证明自己的价值,而是要先和团队达成对愿景的共识,去达成对目标的共识。在充分了解新公司的环境、人际关系、企业文化、行为习惯、价值观、企业目标等之后,再去做决定。

老板尤其要告诫空降兵,严禁新官上任三把火,甚至要允许他在3个月内不出任何成绩。空降兵会因此感受到一种极大的被信任,也会更放松,去从更长远的角度去做规划,而不是急于做出成绩给老板和团队看。

空降兵也应该放下“我很优秀,我很强,我要来解决问题”这样一种急于显示自己价值的心态,因为在这样的心态驱使下,管理动作就很容易变形,也极容易去否定以往的成绩和文化体系。对于这种一上来就把大家之前的成果和努力推翻的人,大家肯定是不愿意支持的,最终结果很可能就是空降兵一个人孤掌难鸣。

03
预留胜利的果实

很多高明的老板会预留一些胜利的果实给空降兵采摘。这是因为,空降兵刚进入新环境时,需要在团队面前树立威信,而最好的立威方式就是打胜仗,而且打完仗后要对空降兵进行公开嘉奖。这么做的好处是:帮空降兵树立威信,更快获取团队的信任和认可,赢得更多的支持者,同时增强空降兵的管理自信心。

整体上,企业老板对于空降兵的正确做法应该是:

不可不用空降兵,不可全用空降兵;

要相信,不可迷信;要授权,不要放手;

疑人不用,用人要疑(监督和检查);

不要迷信远方的大师,而放弃身边的人才!

(以上内容整理自老张在《阿里铁军领导力》课程体验营的直播答疑)

本文系欧德张授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://m.ceconlinebbs.com/ARTICLE/8800104995,推荐关注(ID:CEC_GLOBALSOURCES)。

相关推荐

评论

评论共2
扫描二维码,移动端浏览手世界经理人机版更方便