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黑天鹅时代,我们应该如何生存?

黑天鹅不是一个事件,而是一连串的变化。

新冠疫情是一次典型的黑天鹅事件,出乎了绝大多数人的意料。不过,比尔·盖茨不在此列。

2020年2月18日,他撰文指出新冠病毒有成为百年不遇的大流行病的迹象,不到一个月就应验了。让人印象更加深刻的是,他在2015年的TED演讲中预言“如果有什么东西在未来几十年杀死上千万人,最大可能是某个高度传染的病毒,而不是战争”。

从局部少数人感染到全世界100多个国家几十亿人受到威胁,紧接着石油价格和资本市场狂跌,这一系列匪夷所思的变化,向我们展示了这个世界的复杂关联与非线性,也告诉我们:不要把新冠疫情看作一个偶然事件,而应理解为VUCA时代的强力信号

本文称这个时代为“黑天鹅时代”,人们将面临远超以往的不确定与非连续,黑天鹅将越来越常见。

黑天鹅从边缘飞起

黑天鹅是难以预测的,但并非不可分析。我们关心的问题是:为什么会出现黑天鹅?在哪里最可能出现?为什么黑天鹅越来越多?为什么我们总是低估它?除自然灾害外,黑天鹅主要来自人类社会活动体系,所以回答这些问题就要深入到人类社会中。

与其说黑天鹅是一个事件,不如说它是一连串的变化。早期,它只是某个不起眼的微小变化,但是经过特定的机制和路径,这个变化迅速扩散、放大并引发新的变化,最终形成巨大冲击。

以新冠病毒为例,一定有一个0号病人,他从某个动物身上感染了病毒,然后传染给周边的人,再由周边的人向更大的人群传播,直至遍及全世界。

关于黑天鹅的起源地,我们分析认为是边缘地带。对于瘟疫,我们已经了解得很清楚,无论是埃博拉还是艾滋病或者SARS、新冠,它们都来自人类社会与动物世界的交界处,一些古老的病毒通过动物传递给人类。

再看2007年〜2008年金融危机,起因是美国的住房贷款机构在房地美、房利美的支持下,不断扩张客户范围,超出了安全边界,把钱借给了那些偿还能力差的低收入人群,最终因为这批身处社会底层的人无法偿还,倒卷袭击了整个金融系统。

这是黑天鹅起始的第一步,但更重要的一步是,它必须沿着一个社会网络迅速传播和放大,传播到足够远,放大到足够大,才能“改变一切”,真正成为我们所定义的黑天鹅。

此次新冠病毒,就是借助现代复杂的商业网络、社会网络、交通网络而在武汉、湖北、中国乃至世界进行传播的。

黑天鹅的“温床”

初期的变化、边缘地带起源、巨大网络传播,是黑天鹅事件发生的主要条件。而现代人类社会的两大趋势——动态化复杂化,都在促进这些条件的形成。

所谓动态化,是指跟以往相比,整个社会的变化速度、创造变化的能力大大增强。而复杂化,就其基本含义来说,是指一个事物的构成要素、影响因素在数量与多样性(类型、动机、价值观等)这两个方面的增加,当然它们之间的交互关系也是这种复杂性的重要内容。

黑天鹅的温床
黑天鹅的温床

结合前文关于黑天鹅发生条件的分析,可以推知:如果复杂化和动态化叠加起来,就会大大提升这样的可能性,即某个角落发生了一些变化,然后沿着这个网络迅速传播、放大。简言之,复杂化与动态化的交互之处正是黑天鹅的“温床”。

但是,我们必须指出另一点,才算是完整理解了黑天鹅,那就是控制与协调机制的缺失。当人类活动日益复杂化和动态化时,其实人们也一直在努力控制风险,比如强化政府功能、联合国和WTO等跨国协调机制、行业协会和地方商会的广泛设立、企业并购与战略联盟等。

但总体而言,这些协调机制落后于复杂化和动态化的发展速度。美国9·11事件的发生以及随后二十年持续不断的冲突,就是这种落后所带来的不幸后果之一。

终极意义的危机感

在黑天鹅时代生存,首先要调整的是思维方式。中国企业家需要建立终极意义上的危机感

新冠疫情造成很多坏的结果,但也有一个“好处”,那就是给企业家们上了生动一课,在这样突如其来的灾难面前,企业可能会有多么脆弱。西贝这样著名餐饮企业的董事长都感叹说,账上现金流最多撑三个月,何况其他中小型企业。

当这些企业家痛苦地煎熬时,他们大脑中的杏仁体就开始工作了。这个人类的“情感中心”对于恐惧、害怕尤为敏感,强烈的情感体验可以刺激它形成长期记忆。

一旦有类似的刺激信号出现(“一朝被蛇咬,十年怕井绳”),它就会让整个机体进入应激状态。基于这样的科学原理,我们相信这次疫情应该会促进企业家的危机感悟,形成初步的危机感。

但是,也必须认识到以情感体验为基础的记忆,是应激性的、原始的,人们也可能会忘记或下意识地抑制这段痛苦的回忆。

所以,即使保存了这样的记忆,依然需要一个理论化、系统化的过程,感性与理性的结合,才能让企业家们超越一时一地的感性体验,真正理解“何为终极意义的危机感”,就像比尔·盖茨、任正非和张瑞敏一样。

当我们提倡终极意义上的危机感时,绝不是要人们悲观绝望、束手束脚、坐以待毙,而恰恰是以此为思考和行动的起点,“逆水行舟,不进则退”,认真思考,大胆行动,勇于创新

这大概能解释我们在比尔·盖茨、任正非、马云、张瑞敏这些企业家身上看到的那种令人费解的“矛盾”:经常大谈企业死亡、危机的可能,又那么勇猛和富有活力。

长期主义+X

在危机感之外,我们还应该如何在黑天鹅时代生存呢?我们提出自己的判断:适应黑天鹅时代,企业需要采用“长期主义+X”的基本原则和框架

“长期主义+X”的原则框架
“长期主义+X”的原则框架

长期主义在中国的流行,可看作对长期流行的“机会主义”(风口主义)思维方式的反对和修正,很有价值和意义。

时代变了,思维方式也必须改变,前面提到终极意义的危机感是其一,这里的长期主义是其二。

长期主义就是长期坚持做对的事,所谓“对的事”,就是有助于企业形成竞争优势的“事”

在黑天鹅时代,长期主义的价值是为企业提供“确定性”,以内部的确定性应对外部的不确定性。

但是,在“不变”之外,企业也必须“变”,尤其是组织的原则、结构等,以因应黑天鹅时代的要求。这实际上是非常重要的组织理论——权变理论——所强调的:组织结构应与外部环境在性质上保持匹配

  • 简单地说,如果环境简单、稳定,可采用直线职能制式样的机械式组织结构;

  • 随着环境变得复杂,变化速度加快,就必须向下分权,采用事业部制式样,或者矩阵式样的组织结构(当前的大型企业大多处于这个阶段);

  • 但如果环境复杂度和变化速度进一步加快,就必须是灵活、机动的有机式组织。

毫无疑问,在黑天鹅时代,企业必须向着有机式组织的方向演进,但同时这也是一片开阔的“水域”,它到底是怎么样的,需要更多的理论研究和实践探索。

我们根据已有的一些迹象和研究,认为有三个X,分别对应敏捷组织、韧性组织、反脆弱组织。它们在能量级别上逐级升高,相互配合地提高组织适应黑天鹅时代的能力。

1、X1:敏捷组织

面对快速多变的环境,企业必须提高反应速度和反应能力,这就是敏捷组织的核心目标。这样的考验已经成为今天商业世界的一部分,不过大多数企业显然没有做好准备。少数企业给我们带来非常重要的启发,可归为四个方面。

① 数字化转型,数据驱动行为

在任何一个时代,率先运用新技术并把它用好的企业,都会占据先机。200年前是蒸汽机、自动机械,100年前是电气化,50年前是信息化,今天则是数字化。

十年前,人们对此还有很多争议和不理解。但是,今天人们已经深刻感受到这就是趋势,是企业的未来,此次新冠疫情也一定会加速这一趋势。

② 决策前移,让组织翻转

数字化的确取代了很多员工,代替或辅助人们做出决策,但绝不是完全取代人。第一,数字化不是万能的。一方面,在很多情境下,信息无法数据化,另一方面,它也无法取代与顾客交互中的情感交流。

第二,数字化依然是嵌入在流程之中,而任何流程都可以和应该进一步优化。谁能够发现问题和优化的契机?最有机会的就是一线的员工与主管。

第三,如果一些工作属于创造性、创意性、创业性的,显然更需要发挥人的作用。

③ 预备和演习,打有准备的仗

企业的预备和演习可以发生在很多层次和环节上,可以模拟很多种情况,包括采购、生产、销售、公关、财务、管理。企业看起来很强大,实际上可能比我们预想的要脆弱得多。平时的预备、演习、训练看似无用,关键时刻可能救命。

这些都是运营层面,而最难的是战略层面。我们建议企业管理者从此次疫情中吸取教训,引入周期性的“压力测试”,结合行业和企业特点,做出预案,识别最脆弱环节,并做出调整。越保守,活得越长的概率就越高。

④ 开放互联,捕捉最前沿

与前面的策略相比,开放互联的时点更加前移了。如果神经触手伸得足够远,是否更有利于企业提前了解和把握可能出现的黑天鹅呢?

2014年,任正非第一次提出“一杯咖啡吸收宇宙能量”的说法,鼓励专家们到世界上各个场合去喝咖啡,吸收别人的思想。

对于一般的企业和企业家来说,这样做的难度比较大,因为没有如此雄厚的实力,但是多走一走、看一看,还是可以的,包括去那些眼前看似不相关但未来可能有影响的行业和领域。

未必马上去做,但可以先去了解,多思考,以此为起点,预先的准备、尝试性的努力或许就可以启动,从而增强对未来可能变化的反应能力。

2、X2:韧性组织

韧性强调的是能够承受得起打击,并迅速复原

① 组织冗余,备好安全垫

韧性组织的第一个要素就是组织冗余。储备3〜6个月的现金,甚至不贷款、少贷款,把现金存到银行,都是组织冗余的一部分。大多数企业遇到危机,首先的表现就是现金流紧张。

典型的就是负债率高的那些企业,一旦金融机构闻到风险的味道,迅速抽贷,或者实施资产保全,就会引发连锁反应,导致企业迅速陷入财务危机。

② 企业的“厚度”,先存钱后花钱

组织行为学有一个概念叫心理契约,它是双方隐含的期望与承诺。企业的“厚度”可以理解为心理契约的强度。大多数情况下,企业和员工的交互是在心理契约中完成的。

如果企业平时对员工很好,危机时刻员工就会很乐意站出来帮助企业。这就是心理契约在发挥作用,也可以理解成平常“存钱”,现在要拿出来“花钱”。

值得注意的是,心理契约并不局限于企业与员工,还有企业与顾客、合作伙伴、供应商、政府等诸多利益相关者之间。

这些心理契约的强度越强——与企业的社会责任行为密切相关,显然越有利于获得这些利益相关者的支持。

③ 领导力,屏住一口气

领导力之于企业,向上关联发展的空间。局促的领导力会成为企业发展的“天花板”,做得好的成为平台型领导者,让能干的一群人在此基础上各展所长,打开企业发展空间。

向下关联企业生存,堪称企业的“地板”,承担着企业最后的重,甚至可以说是企业的“最后一口气”,领导者的气泄了,企业可能也就不存在了。屏住一口气,唤起人们的信心,直面问题与挑战,就有了生存和赢的机会。

④ 选择权,因为选择所以从容

我们认为,企业的发展就是要拥有更多的选择权。前文提到的现金储备,既可以作为一种承受打击的冗余资源,也可能成为一种选择权,进可攻退可守。

按照增加选择权的思路,企业可以在业务、区域、供应商、客户、人才等方面做出很多不同的尝试。

3、X3:反脆弱组织

反脆弱是超越复原力和强韧性的概念,是指从波动中获益的能力。这是塔勒布创造的一个全新名词,也是对企业提出的一个很高要求。怎样的企业,或者企业如何做,才能从波动中获益?

① 善于学习,鼓励尝试,宽容失败

波动可能造成失败,而失败有可能成为有价值的学习资源,如果从中获得有价值的东西,就相当于从波动中获得提升,达到反脆弱的效果。

柳传志非常推崇“复盘”方法,通过对过去的决策全面回顾、整理与分析,最终得到规律性启示。我们也建议企业在年度之交进行复盘,而不是简单的工作汇报,系统深入地回顾过去一年的所思、所为、得失,吸取教训,校准方向,如果能够形成自己的方法论,就更好了。

② 双元组织,两手抓,两手硬

我们预期未来的黑天鹅时代会给企业提出这样的要求:既要将主导业务做强做大,在回报率、现金流等方面不断提升,又要及早、有效地开展探索性活动,即“两手都要抓,两手都要硬”。

特别要指出的是,从适应黑天鹅非连续性特征的角度看,企业开展的两类业务也要有一定的非连续性,也就是探索性业务的步子要迈得大一些,方能与之匹配。但如此一来,就会对传统的战略逻辑和管理模式构成挑战,而且是不小的挑战。

③ 群体领导力,让英雄冒出来

前面谈到领导力,指出了它对于企业发展和生存的重要性,这一点也许是人们讨论危机时最大的共识。

然而,我们也想指出其中隐含的局限:企业的领导人不应该是一个人,无论我们多么需要他,因为这在任何时候都是危险的。企业更需要一群具有领导力的人,需要群体领导力。而危急时刻正是考验人、选拔人的时候。

未来必将有更多黑天鹅出现。然而,很多证据证明,我们的大多数企业并没有做好准备,这是致命的缺陷。

我们建议企业,首先要转变思维方式,包括终极意义上的危机感和长期主义,前者是起点和视角,后者则是一种心态和视野,要求企业长期做正确的事。

与此同时,企业还要在组织上做出新的尝试和变革,引入敏捷组织、韧性组织和反脆弱组织的特征与要素,进行组合创新,找到适合自己企业的组织形态,让企业在黑天鹅时代走得更远。

本内容有删节

原文《黑天鹅时代,我们应该如何生存》

刊登在《商业评论》2020年4月号

作者:程兆谦,浙江工商大学工商管理学院教授,全球价值链研究中心、管理案例中心主任。

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