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超过95%企业都面临这个问题!做不好,企业再大也没用

深度学习不是我们改变命运的唯一方式,但显然是一条最简单的路。

|本文由正和岛原创
|首发于微信公众号:正和岛(ID:zhenghedao)

疫情之下,如何穿越组织升级“生死考”?

如何全面提升组织的抗风险能力、反脆弱能力?

正和岛与知名组织发展专家、创业酵母创始人、原阿里巴巴集团组织发展专家张丽俊推出“组织创新99讲”,解决当前企业家们关注的组织业务调整、转型等问题。

本期“正学”专栏精编张丽俊的部分线上内容,分享给大家。

口述:张丽俊 知名组织创新专家、创业酵母创始人、前阿里巴巴集团组织发展专家

编辑:三三

来源:正和岛(ID:zhenghedao)

01
未来十年,
组织创新是企业一定要做的事

在20年前、10年前,创新、变革只是极少数头部客户的事,但今天不管是民营企业还是国有企业,小企业还是大企业,科技公司还是传统企业都在说变革。

为什么会出现这样的变化?

随着国际形势、国家政策、科技、人口、资源红利的变化,以及最近的“黑天鹅”,还有一些常规性的灰犀牛事件,你会发现世界已经处于一个变化的时代,不管你愿不愿意,世界在变、客户在变、商业底层都在变。

未来的商业社会,大概率会形成一个C to S to B的结构,小微企业、龙头企业和超级平台相互依存。所以不论是组织变革还是组织创新,公司一定要变化。

组织变革其实也是组织创新,不管腾讯还是其他各大公司,都在有次序地变。文化先行,把员工的能力从老业务变迁到新业务上。改革进入深水区后,要改变底层的组织架构、激励制度政策等等。

组织创新就3件事,但要注意是有次序的。

第一,研究业务怎么变化,需要研究业务体系。

第二,要有配套的人力资源创新体系。

第三,不要忘记在业务转型和组织转型过程中,需要完成一个伴随业务和组织并行的数字化中台体系。

理解和判断我们处在什么样的时代、面临什么样的机会和挑战,是战略决策的第一步,更是组织创新的第一步。在未来,以往传统的定位理论、战略工具和方法,可能行不通了。

为什么?因为未来是一个无处不变化的时代,找到自己公司的定海神针,变成非常重要的事情。

未来十年,不论公司大小,组织创新是一定要做的事情。

02
5年研究3000多家公司,
他们都会经历4个阶段

一个公司的顶层架构,其实就是战略、组织和资本,也被称之为公司的“三条腿”。缺一不可,瘸了一条,走路会很辛苦,如果断了两条,那公司就危险了。所以就需要在“三条腿”之间寻找一个平衡点。

公司顶层架构

比如,很多公司都会在年底做三件事:一个是战略会,把来年要做的事情确定下来;一个是人才盘点会,确定在来年的战略中如何用人;一个是投资会,确定要把钱花在哪里。

我们酵母用5年时间研究了3000多家公司,发现企业在不同的生命阶段有不同的组织共性、解决方案。太阳底下没有新鲜事,所有公司都是有规律可循的。

第1阶段,创业初期。为什么很多公司的创新业务做不好?因为他明明是在创业阶段,但他偏偏觉得自己是个大公司,认知错误导致所做的架构体系不对应,那么失败的概率就很高。

第2个阶段,快速增长期。增长期最大的特征就是一切都很混乱、无序,这个时候作为经营者,最重要的事情就是要把体系建起来。因为如果体系建不起来,你可能永远都处于救火状态,而且永远救不完。

第3个阶段,产业转型。传统产业的公司并不是说规模需要很大才需要转型。就像女孩子一样,一白遮百丑。企业业务增长的时候,很多组织问题是会被掩盖,但当业务停顿的时候,组织所有的问题都会爆发出来。

我们经常也可以看到很多可能年收入过千万乃至上亿的公司,过了3-5年依然没有增长,那么组织问题就会爆发。就像成年人不会再长个子,这个阶段如果不解决变革和破局的问题,稍微维持一段时间后,马上就会走下坡路,这是注定的。

当公司突破这个过程之后,就会到达一个巅峰状态,也就是盛年。

公司业务处于哪个阶段?组织在哪个阶段?这些业务结构和组织的状态离未来三年的战略差距有多大?大家可以根据这张图自己做诊断。

组织发展不同生命周期的组织共性

就好比医生,好医生和差医生的区别就在于诊断是否准确。

对于一家公司而言,也是一样的,最重要的是做系统的排查,这很重要。

03
95%的企业都面临一个问题

知道组织创新的重要性,也想做,但是为什么很难做好?

我们调研过很多企业,100家企业里超过95家面临各种各样的断裂。

有客户曾给我打电话说要进行文化升级,原因是文化无法驱动员工了。

这说明一个什么问题?公司要的和员工要的,是断裂的。企业经营者永远关心的是公司要什么,但是公司的目标是通过员工落实下去的,如果企业的利益跟员工之间的绑定很弱,那么就很难以一己之力推动整个组织的前进,这是第一个断裂。

第二个断裂是事和人的断裂。绝大部分的管理者都容易忽视一个特别重要的事情,就是对人和组织的关注。

即便管理者做了完美的战略,但是员工不愿意干,或者不会干,这就是事情和人的断裂。作为管理者,不要忘记了管理是通过团队拿结果。

第三个断裂是局部和整体的断裂,就是说所有部门业务加起来的目标并不等于集团的战略。

第四个断裂是现在和未来的断裂。在人才梯队上,很多企业都是在培养员工现在的能力,很少是按照未来能力做建设的。有的公司可能投入1000万在员工培训上,但依然没有需要的人才,一个非常重要的原因就是没有基于组织未来战略的需要做培养,造成现在和未来的断裂。

组织建设的四大难题

简单来说,员工和事情断裂、个人和组织断裂、局部和整体断裂、现在和未来断裂,是公司在经营过程中非常常见的四大断裂,这也是很少有公司能把整个组织的建设体系和创新机制跟业务有机结合的一个根本原因。

04
三分战略,七分执行

组织创新这么艰难,我们该怎么办呢?

如果把组织看做人体结构,头部决定腰部,腰部决定腿部,那么有3个连接点就非常重要。

第1个连接点叫运营目标,连接战略和执行的过程。

第2个连接点叫组织架构,也叫排兵布阵,连接的是业务和人。

第3个连接点叫胜任力,是排兵布阵之后跟人力资源的连接点。

企业打天下——酵母天地图

如上图所示,这3个连接点说明一个问题 ,当公司遇到问题时,切忌头痛医头、脚痛医脚,必须学会从整体做判断,找到重要的关键接点,时刻提醒自己。

另外,战略落地也很重要。战略落地又分业务落地工具和组织保障落地。

比如说你作为一个子部门的负责人,做的子战略是要承上启下集团战略的,这个时候怎么办?

战略落地——营运保障工具

上图中有4个圈,第一个圈是你要做的第一步。通过子战略的制定,找到业务定位,精准地抓到面和点的结合点,并且找到单点的爆破点。

第二步,要对自己部门做一个策略的规划,这个规划一定是通过系统性的思考做出来的。

我们会发现那些大公司,尤其是阿里的胜任力建模,在中高层就要求有通盘的运营和串珍珠的能力。

第三步是搭班子、建团队、建文化、制定策略、政策等等一些列团队策略的事。

以上三步都是业务老大做的,那么第四件事就是中台级的人来做的,在业务运营的过程中怎样做成一个大中台,能够迅速敏捷地在数据、销售工具、产品端、市场端支持前线业务“打仗”。

在业务落地中,我们同样还需要个人的保障和组织保障,否则集团的战略和部门的战略将是完全断裂的。

如何落实这个保障?集团战略一定是有个绩效保障体制的,从集团到部门再到个人,达成目标共识。

目标共识达成之后,最难的是如何追踪,形成一套有效的最终机制,这也是成败的关键。

明天的会怎么开?一周必须做哪些事情?数据报表怎么做?员工学习和培养怎么做?业务接点必须要以周为单位去抓,业务复盘以月为单位,人的考评以季度为单位,战略复盘、目标复盘、业务经营复盘以半年为纬度,人才盘点、财务规划则是以年度为单位。

所谓“三分战略,七分执行”,也就是说公司必须要建立天、周、月、季度、半年、年度的方式追踪另一套非常详细的跟踪计划,只有这样才能保证所有的东西都能落地。

做好组织创新之后,人力资源的角色定位也非常重要。

如果说管理者是1号位,HR就是2号位,一定要手拉手把事情做起来。前期管理者在考虑事情时,就要让HR参与进来,HR用他的专业知识把系统设计出来并且运营,最后落地时候又是管理者在主推。

作为管理者,一定要有这个意识,否则组织的任何建设都有可能错位。

05
结语

最后再送给大家三句话:

第1句话送给所有的企业经营者,面对未来不确定的时代,组织创新是我们生存的一种大智慧。

第2句话送给所有的职场人,深度学习不是我们改变命运的唯一方式,但显然是一条最简单的路。

最后一句话,我要送给各位的家人,我相信不会生活的人是不会工作的。

文章转载自正和岛(ID:zhenghedao),禁止私自转载,如需转载,请联系正和岛授权。

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