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向华为的朋友取经

出差深圳,和一位久未谋面的在华为任高管的朋友一起吃饭。我把这次见面当作了一个从华为“内部”人士讨取华为管理真经的难得机会。

上周末出差深圳,和一位久未谋面的在华为任高管的朋友一起吃饭。我把这次见面当作了一个从华为“内部”人士讨取华为管理真经的难得机会。两个多小时聊下来,果然是干货满满,特别有不虚此行的感觉。

关于华为,之前从各种书籍和微信文章上了解了不少,但是这次从亲历者这里听到的内容还是足以让我受到震撼的。以下是我凭记忆记录下来的一些谈话要点,和后来根据自己的思考补充的一些思考:

1、文化与价值观

1.高度重视文化建设。任正非强调:华为的成功就是人的成功。任总出来讲话围绕最多的主题是关于人的话题。华为的新员工入职培训长达一周,期间就是请非常有经验的内部讲师来讲解华为文化和价值观,每天晚上学员要写心得文章。

感想:但凡一个伟大的企业,从最高领导层开始,一定都是非常重视企业文化建设的。企业文化的落地,最重要的无非是三方面:1)领导层以身作则、身先示范;2)在组织范围内对文化的反复宣导;3)将文化价值观落实到日常的管理制度层面,从而指导员工的日常行为规范。

去年我曾经拜访过一家企业文化做得非常成功的互联网公司,据HR介绍,这家企业的创始人只要是在全公司大会上讲话,一定是用前15分钟来宣讲公司的文化和价值观。

2.华为最核心的四条价值观准则:坚持以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和坚持自我批判。华为所有文化和制度建设均围绕这四条准则展开。

感想:一旦公司有了核心价值观,就不能让这些口号停留在口号和标语上,而是要让员工在日常公司制度和管理的方方面面真切地感受到这些内容,否则就成为了口号与行动两张皮,到最后这些价值观也没有员工当真了。

华为提出的不让奋斗者吃亏、把薪酬资源向奋斗者倾斜,其实就是体现了“以奋斗者为本”;组建“铁三角”组织、“让听得见炮声的人能够呼唤炮火”就是体现了“以客户为中心”。核心价值观一旦制订出来,就需要时刻用其来检验日常的管理实践,看二者是否保持了高度一致。

3.长期思维。今天华为的技术能力都是经过长期艰苦探索和积累而取得的。特别的,基础学科研究要靠长期投入,要有甘坐十年冷板凳的决心,而且这样的付出到最后可能还没有回报。

在过去二十年里,华为有条件但并没有去追求像房地产这样利润丰厚的业务,而是专心对技术做长期投入,华为海思的备胎项目就是一个明证。任总的这种长期坚守真正值得敬佩。

感想:组织要想基业长青,就必须坚持长期思维。亚马逊的创始人贝佐斯曾经说过:不要太过关注变化的东西,而是要关注不变的东西。未来十年有什么事情不会改变,那么就把所有时间和精力花在这上面。

今天的华为之所以能在5G技术、手机、通讯基站等多个领域处于世界领先水平,就源于长期孜孜不倦对研发的持续投入,而研发本身就是一个今天可能投入重金,明天也无法看到回报的事情。2020年,预计华为的研发投入将超过200亿美元,这在世界上也是处于前三位的水平。

2 、组织管理

1.在组织管理上,华为既重视实践,也重视实践背后的理论基础。所以,华为在决定学习和采用一项实践之前,一定先搞清楚它背后的理论逻辑。这也是任总非常强调向IBM这样的西方大跨国公司学习的原因,因为这些公司的实践背后都有非常严密的理论基础。

感想:我一直在思考为什么华为在学习实践之前一定先搞清楚背后的理论基础。后来我猜测背后逻辑可能是这样的:缺乏理论支持的实践可能经不起时间的考验。而那些有深厚理论基础的实践往往在过去几十年甚至上百年时间里一直得到印证,它们的适用性至少可以得到一定程度的保证。

今天市场上各种创新的管理实践令人眼花缭乱,如果没搞清楚它们的底层逻辑就去学习,很可能只学到些皮毛。而这种根基不稳的实践一旦见效不大,又很容易被迅速抛弃,无法为企业带来长期价值。

以绩效管理为例,以前很多企业搞MBO,后来平衡记分卡又风行一时,今天很多人又在学习OKR,什么流行就搞什么。反观华为,当年在研究了IBM的绩效体系后,一直坚持使用平衡记分卡和个人业绩承诺(PBC)做绩效管理,成果斐然。

2.华为对领先公司并不是单纯地学习,而是能够内化为自己的实践。以人力资源数字化为例,华为在外部跨国咨询公司的帮助下,非常成功地推动了数字化,同时自主研发出了很多自己的流程、体系和工具。

感想:学习外部标杆不应该是一种单纯的照搬,而是应该有相应的内化和落地。青出于蓝而胜于蓝,这样才会做出真正适合自己实践的东西,也才能真正给企业真正带来长期价值。

听完朋友介绍,我在想,既然华为能够通过这套数字化系统将自己20万员工的人力管理做得井井有条,如果有一天把这套系统推向市场,想必今天市场上众多的人力系统公司该瑟瑟发抖了吧。

3.华为高度重视组织的流程建设。以HR体系为例,就有上百项流程,每一项流程都按找信息流、价值流和工作流的形式梳理得清清楚楚。HR内部甚至有一个专门的部门来管理流程。

感想:在很多人眼里,流程似乎是和“敏捷”、“灵活”这样的词是对立的。我曾经遇到过不少的企业,为了图省事,在做管理决策时,要不绕过现有管理流程,要不根本没有一套标准的流程。

搞好流程建设,就是在站在前人的肩膀上提升工作。把别人已经摸索出来的东西做成一套标准,可以让其他员工迅速掌握高效管理,也可以让企业有效避免潜在管理风险。我曾经遇到过一家企业,因为缺乏有效的销售流程管理,每次有销售人员离职,就给公司带来一批客户资源的损失。

流程可以让企业真正摆脱“人治”,虽然看上去是牺牲了组织短期效率,但是能够给组织带来长期效率。这大概也是华为十几万人也能做到“力出一孔”的原因之一吧。

3、人力资源管理

1.华为坚持:薪酬是员工自己挣来的,不是公司分来的。首先,员工获得的任何加薪和奖金都要靠自己去挣;其次,任总要求把公司挣到的钱尽可能地分配给员工。

华为坚持“以奋斗者为本“,强调薪酬分配要向奋斗者倾斜,拉开高绩效员工和其他员工收入的差异,给火车头加满油。

感想:“员工的加薪和奖金必须靠自己去挣“,这是一个非常朴素的道理。但是,在现实中,我看到不少企业当中,包括自己经历过的企业,员工总把加薪和奖金当作一种想当然的事。企业业绩再差,也觉得企业欠自己一个加薪或奖金,这就是整个组织的激励导向出现了问题。

此外,企业的价值观落地最直接的体现就是什么人受到了激励、什么人受到了惩罚。我在去年拜访华为上海研究所的时候,曾经求证他们,是不是高绩效者像外面文章写的那样,可以拿到相当于普通绩效者三倍的激励。他们回答:可能三倍都不止。

如果要强调高绩效文化,那就一定要在激励结果上体现出高绩效者和其他员工的差距。不拉开差距,得益的是低绩效员工,受损的是高绩效员工,他们最终也会离开组织。

2.华为在对干部的管理制度设计上,充分运用了民主集中制的原则:减小个人的绝对权力,避免在工作中出现一个人说了算、一言堂的现象。

干部不能完全决定对下属的加薪或晋级,这种管理权被分解成了否决权、建议权、弹劾权等不同的权力,干部的管理权会受到各方制衡,任总自己也不例外。

感想:中层管理队伍是一个组织的中间力量,起着非常核心的作用。即便高层人员都是精英,但是如若中间层无法传承组织文化价值观和战略指导思想,组织战略也很容易陷入无法落地的窘境。

在这一点上,华为是充分认识到了中间层的重要作用,所以制订了各种规则来约束和引导。当年华为设立干部部,也算是国内企业的一种独创。朋友在华为也带团队,也算是干部。她自己的感受,华为对干部的管理极其严格,干部在一些小节问题上稍不注意就会违规然后受到处理。

3.学习力:华为人都极其热爱学习,真正做到了不懂就学。很多管理人员在工作之余都手不释卷,通过大量阅读来学习。我这位朋友的领导是从非HR部门转来的,每天也会大量阅读HR专业书籍,以此来提升自己的专业水平。

感想:管理学大师彼得·圣吉说:未来唯一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习得更快。在美团公司内部有一句耳熟能详的话:我不会但是我可以学。

华为本身也是一个学习力极强的组织。在学习标杆方面,华为内部有一套严格的“先僵化,后优化,再固化“的三部曲。今天华为管理体系中的很多方面,都是来自对外部标杆的学习,比如:向IBM学习的流程管理、向HAY学习的人力资源体系管理、向我党学习的民主集中制和自我批判、向美军学习的”让听得见炮声的人能够呼叫炮火“、向古人学习的”深淘滩、低做堰“,等等。

无论组织也好,个人也好,只有保持了学习力,才能在复杂多变的环境中始终保持成长,实现自我进化;才能真正实现反脆弱,抵御黑天鹅,不被时代所抛弃。

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