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柏明顿企业管理|合伙机制打破民营医院经营僵局

在国家鼓励社会办医政策的大力推动下,民营医疗机构在数量上得到了快速发展。截止到2018年5月底,全国医院总数达到3.2万家,其中民营医院数量已经远超公立医院,达到19461家,占全国医院总数的60%左右。



民营医院发展迅速,但服务量仍相对较低。2018年1-5月,民营医院诊疗人次数同比提高17.5%达2.1亿,占全国医院服务量的14.6%左右,远远低于国务院医改规划提出的在2015年达到服务总量20%的目标。2011-2017年,尽管民营医院门诊诊疗人数年均增长17%左右,但与同期民营医院数量增幅达122.34%相比,两者相差甚远,而且同期公立医院诊疗人次的增幅大于民营医院。从经济的角度看,民营医院诊疗量长期处于劣势,整体生存状况堪忧,持续提升医疗服务能力和质量成为民营医院亟需解决的问题。


 

人才,决定民营医院能有多强


目前,民营医院的数量优势得不到充分发挥,面临的主要问题从医院数量扩张向办医质量提升转变。而医院作为集知识密集和技术密集的组织,医院的人才水平和服务态度决定医疗服务质量,是支撑民营医院持续发展的核心资源。


民营医院发展主要依赖两类核心人才,一是管理人才,二是医生人才。在管理层面上,管理人才的格局与远见决定民营医院的发展路径。一般可通过职业经理人机制和市场化激励机制吸引和留住人才。而在医生层面上,由于公立医院拥有完整的人才吸取和培训体系,为其从源头上吸纳优质的医疗人才。


为了弥补人才来源的劣势,民营医院既要加强内部医疗团队提升,又要与外部医疗专家构建长期的合作关系与模式。如对于民营连锁医院,在内部通过合伙人模式,为核心医疗人才提供技术、才能、劳动付出等要素,在具有共同目标和价值观体系里,实现激励和保留核心人才;在外部可以合伙、入股等方式与专家建立关系,并为其提供平台、资源、资金和产品等要素,将医疗专家与医院本体真正捆绑在一起。



2017年中国医院卫生技术人员578.5万人,其中公立医院卫视技术人员占比达81%,而民营医院卫生技术人员仅为110万人,占比19%。民营医院卫生技术人员数量不敌公立医院。目前,民营医院发展中主要面临三大人才管理问题


 

1.优质医疗人才获取困难

由于医疗资源分配不均,与公立医院相比,民营医院医疗人员职称申评难度大、科研立项资源少、人才晋升通道不清晰、医生社会地位边缘化等等因素,导致民营医院在引进人才方面一直困难重重。


2.缺乏专业的医院管理人才

由于过去医院都片面着重于人才的技术与素质,缺乏对专业性管理人才的培养,导致医院管理者对服务、成本、资本、人文的管理处于缺位状态,市场化的医疗管理人才长期缺失,严重影响医院的整体发展。


3.人才引进和留人机制缺失

由于多数民营医院注重经济效益,强调实用主义,内部学术气氛薄弱,人才得不到充分的重视与尊重,因此民营医院人才断档和人才流失的问题逐渐凸显,制约了民营医院的发展。



医疗人才决定了医疗质量,而医疗质量决定行业地位。如果把人才比作血液,那么当下我国民营医院的“造血”和“输血”机制都不完善,亟需改革。


长期激励,决定民营医院能走多远


与公立医院相比,除了由于政策倾斜以外,缺乏完善的福利制度也是导致民营医院吸引不了优秀人才、人员流动性大的关键因素。而建立一套与医院发展相匹配的激励制度则是民营医院能与公立医院相抗衡的“法宝”。


民营医院相对于公立医院而言,没有受到过多的条条框框限制,民营医院也可试行多种多样的激励方式,如物质激励、职务激励、舆论激励等,然而这些现行的多数激励方式只能取得短期的投机性的改善效果,并不利于民营医院长远的发展目的。要巧妙地运用短期激励和长期激励相结合,才能发挥有效的激励作用。



长期激励是民营医院进行人才管理的关键。根据民营医院不同的经营形态,长期激励的方式主要包括三方面,一是上市医疗机构层面的股权激励;二是连锁民营医院的合伙人机制;三是单体民营医院的合伙人模式。


1.上市民营医院的股权激励机制

对于上市的医疗服务机构,长期激励以股权为标的,以股票期权、限制性股票为激励工具,给医院核心人才给予一定数量的股票。股权激励可广泛应用于上市民营医院。



医院管理者可根据医院发展的现状,如医院的业绩情况、整体服务状况,来衡量使用不同的激励方式。在医院能够很好完成业绩目标,服务质量得到整体好评的情况下,民营医院可根据约定的比例,对优秀的科室或者医疗人才进行股权奖励。而对于在一定期限内达到医院经营目标的,可以直接奖励医院股票或以奖金奖励让其购买公司股票的形式来进行激励。


针对民营医院盈利还是非盈利性质,股权激励方式也有所不同。对于民营盈利性医院,在医院盈利后可对税后利润进行分红奖励;而对于民营非营利性医院由于经营发展,需要进行股权激励,则要在不违反法律法规的基础上,通过交易的方式替代管理,实现激活人才的目的。



对于连锁型的上市民营医院,可根据医疗人才梯队比重来衡量股权激励的方式。针对资深医疗人才,可授予连锁医院总部层面的股权进行激励,可实现有效的资源整合。针对高级医疗人才,则可以单个医院层面的股权,把人才与单体医院捆绑在一起,共同承担、共同发展壮大。针对初级医疗人才,可通过单个医院层面的分红权,激励人才着眼于医院层面的业务发展和经营效益,提升服务质量。


连锁型上市民营医院常见的股权激励


2.连锁民营医院的合伙人机制

随着连锁民营医院在我国迅猛发展,连锁医院运营中难度逐步加大,如人员素质管理、医疗技术水平管理、费用资金管理、经营信息管理等,直接关系到连锁民营医院的经营效益好坏。对于拥有庞大医疗群体的连锁民营医院,合伙机制能有效缓解连锁医院的经营管理难题。


合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份,参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。在合伙人制度中,员工不再是单纯的劳动力出卖者,成为了自己的主人。从资本雇佣劳动,更多变为资本与劳动的合作。员工和股东身份统一,有利于医疗人才与医院形成深度的利益和命运共同体。由于角色的转变,上下级之间单项命令式的管理所带来的消极作用被消除,医院管理成本也就下降了,而医疗人才也更愿意付出,因为这样的付出和自己的收益直接相关 。



根据员工持股计划的实施,合伙人和股东的利益往往都是一致的,损害股东的利益实质就是在损害自己的利益。根据长期利益捆绑和短期激励各自的不同目的,主要分为持有公司股份和持有项目股份两个方面,就是我们所谓的持股计划和项目跟投



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爱尔眼科“合伙人”机制


以爱尔眼科医院的合伙人机制为例。作为国内最大得连锁医疗机构,也是国内首家A股IPO上市的医疗机构,爱尔眼科2014年在医疗行业首创推出“合伙人”计划。2017年爱尔眼科年度营收59.63医院,同比增长49.06%,净利润7.43亿元,增幅达33.3%。


爱尔眼科的“合伙人”机制,是指在新建医院中,20%~30%的股权让符合一定资格的核心技术人员与管理人员拥有,以平价投资、不收取品牌溢价的方式,与公司共同投资设立新医院,在医院达到一定效益以后,医院总部根据相关的证券法律、法规,以支付现金、发行股份,或者两者相结合的方式,对合伙人所持有的医院股权,以公允价格进行收购。



爱尔眼科通过有限合伙企业的方式实施“合伙人计划”。医院下属的子公司成为合伙企业的普通合伙人,负责合伙企业的日常管理以及投资运作。确定出资规模以后,爱尔眼科会对各合伙人的出资额度进行分配,合伙人在各自额度内认缴出资。所在医院的核心医疗人以及外部上级医院的骨干医疗人才出资到合伙企业成为有限合伙人。一般3-5 年为合伙企业经营期限,在获得收益并扣除各项运营成本和费用以后,医院要按照各合伙人的出资比例分配利润。


通过合伙人机制,上级医院的骨干医疗人员会更愿意进行远程医疗、技术支持、多点执业。同时在内部也能激发医院核心医疗人才的积极性、创造性、能动性通过合伙人机制尽快、尽早地引进大批发展需要的人才,充实民营医院的人才梯度,推进实现医院整体效益增长。



爱尔眼科的合伙人机制以长期激励为导向,利用股权“纽带”,通过合伙人出资进入合伙企业,使医院核心人才的积极性得到有效提高利于大批所需的医疗人才引进,缩短新建医院的盈利周期,为提升医院的市场竞争力提供有力的人才保障。同时,在新医院达到一定盈利水平后,爱尔眼科以回购合伙人股权的方式,可有效实现核心管理人才、核心医疗人才的吸引、激励与绑定,实现医院长期经营的目标。


在连锁民营医院合伙人机制下,以连锁体系下的单体医院股权为标的,母公司与核心医疗人才共同出资建立新医院,在新医院达到稳定收益后,以回购形式实现合伙人退出。


连锁民营医院的合伙人机制可以概括为三个阶段一是股权投资,医疗核心人才与医院共同出资建立新医院;二是股权持有,在医院经营持续盈利下,授予医院合伙人工资奖金或是股权分红;三是总部股权或现金收购,在经营一定阶段后,按约定的比例,以股权或现金的形式收购医院合伙人所持股权。在连锁医院初创、发展、成熟法人不同阶段,以不同的形式维持连锁民营医院的合伙体系,共创、共担、共享。



3.单体民营医院的合伙人模式

相对于连锁民营医院,单体民营医院在资金、规模方面较不稳定。单体民营医院在创立初期,由于管理不到位、诊疗量少,通常处于亏损阶段。在内部医疗人才发展空间受限,人才的吸引和留用困难,管理人员要发挥积极的主观能动性,构建合理完善的管理体系,吸引行业核心人才。同时医院要与外部核心专家的联系较为松散,要寻求更合适的风险共担、利益共享的长期紧密合作方式。


单体民营医院可以医院本体的股权为标的,以分红或医院股权增值的方式,有效吸引、激励和保留医院内外部核心医疗人才。单体医院合伙人机制广泛应用于高端民营医院。


在单体民营医院内部,可通过期权、限制性股票等形式,将核心人才与医院整体进行绑定,激发其主动性。医院管理层人员业绩与医院整体业绩挂钩,而医疗人员业绩则与科室业绩或个人业绩挂钩,对业绩目标达标的人员,进行薪资奖励或股权分红,打造医疗合伙人。综合性单体民营医院还可以发挥平台优势,联合科室带头人、专科人才等,打造民营医院特色科室火个人工作室,为医生的发展提供平台,增加医生与医院之间的粘性,推动医生科研能动性,提升医院的技术水平,带来经营效益,提升医院行业地位。


在单体民营医院外部,可通过合伙、入股等形式,以限制性股票、业绩股票等为载体,吸引外部医疗专家,并建立稳定长期的合作模式。综合性单体民营医院还可利用医生多点执业平台的优势,吸引外部专家坐诊,提升医疗水平和质量,提高诊疗量。



通过内部合伙人机制与外部合作构建,既为医院培养自身高效的医疗团队,又能利用外部专家资源提升医疗技术,建立内外部的核心人才梯队,共同合力以优质的医疗质量,使医院产生良好的社会效益和经济效益。




总结

随着国家一系列鼓励社会办医政策出台,我国民营医院发展迅速。但由于医疗人才队伍不稳定、人才质量不高,民营医院难以形成的专业的人才梯队,大大限制了医院的发展。民营医院要挑战公立医院在中国医疗服务行业的地位,亟需加强医疗人才梯队建设。


相对于公立医院,民营医院在市场化操作方面具有更灵活的空间,根据不同的医院形态,合理利用股权激励、合伙机制等长期激励方式。合伙制经营模式是基于企业的顶层设计,构建一个齐创共享的事业合伙管理平台,经营单元独立核算、自主经营,但共享一个是事业平台、一套基于阿米巴软件的管理平台。



结合薪酬分配、绩效考核等短期激励模式,民营医院通过“组织平台化+阿米巴经营+合伙制”的模式,通过建立管理平台,把若干个独立核算的经营单元联结在一起,员工工资、奖金、股权完全来自本单元,企业员工通过持有股票变身为合伙人,公司捆绑员工利益,才能真正地做到从心底与公司风险共担、利益共享,让医生从打工者转为创业者,解决民营医院人才匮乏的问题,吸引、激发和保留人才,跟医院一起发展,并享受医院发展带来的红利,提升医生的价值,让民营医院在政策、资本、人才等多方面因素的共同作用下,在医疗服务市场的竞争中,确立自己的地位。

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