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企业转型的变革之路,如何走?(上)

经营中的各种疑难杂症并不可怕

可怕的是思维僵化和固化!

数字化生存时代市场变化对企业的影响是全方位的。提升格局和效率,满足不同层次客户的个性化需求,将盈利模式由单纯的产品运营环节向更高附加值的价值链服务模式转变,如此方能提高客户粘性,获得最优市场红利

沿地图,一定找不到新大陆。

“转型是找死,不转型是等死。”许多老板有些感叹

在谈转型之前,先来看看下面这个案例,可以给我们什么启示:

体育明星刘翔是中国体育田径史上、也是亚洲田径史上第一个集奥运会冠军、室内室外世锦赛冠军、国际田联大奖赛总决赛冠军、世界纪录保持者多项荣誉于一身的运动员,可谓中国人的骄做。

可是你知道吗?刘翔训练跨栏竟然是半路出家。1993年,刘翔在刚刚小学四年级的时候被选入上海市普陀区少年体校。当时刘翔主要训练的是跳高,100米短跑是辅助训练项目然而,他在这两个项目上的成绩都不太好。因为身体条件的原因,刘翔在体校老师眼中原本只是一个中等之オ,或许终其一生也不会有什么非凡的成就。可是在一次上海市青少年田径赛中刘翔被跨栏教练方水泉看到了。在方教练的眼里,刘翔“速度快、爆发力好、脚踝力量强,是块练田径的料,同时腰太长、韧带紧,也限制了他在跳高上的发展。”他在练短跑的运动员里是跳得最高的,在跳高运动员里是跑得最快的,什么项目能结合这两种特点呢?当然是跨栏!就这样,刘翔转型了,并在雅典奥运会上以12.91秒的成绩一战成名成为中国人的骄做。刘翔变了吗?

没有。改变的只是他的竞技环境。所以,每个个体都有最适合自身的生存环境。即使个体不改变,我们通过改变其所处的环境,也能改善个体的生存质量。

现在回到企业界,企业为什么要转型?目的是什么?是因为转型符合发展方向,还是因为竞争对手先行一步?转型是经过了深思熟虑还是一时兴起?

事实上,所谓转型,目的是帮助企业达到持续增长的运作模式。

不少企业老板,以往处在一个线性的思维方式上,遇到低增长、遇到波动想到的是减库存、减成本,熬冬天,熬一熬,希望能够熬过去。事实上,未来所有的机会都不是从历史的周期的变动中来的,是从结构性变化来的。改变线性思维模式变成结构性的思维模式,这是企业家能够成功的第一点。

当前面临世界百年之大变局,从企业的角度来说,根本的变化,是要从一个线性的、一个周期性经营的环境,走向一个结构性的面的颠覆性的破坏的环境。

因此,企业要想在一个变化的未来赢得竞争,第一件事是改变线性思维方式,走向一个面的结构性的思维方式。因为未来的一切,一切的机遇都在面和结构之中产生。

面对当前的困难和挑战,企业到底应该如何应对呢?除了政府不断出台并完善相关政策措施、营造良好发展环境外,关键还是在企业自身的创新发展、规范管理。就是转型升级、提质增效。

那么,我国制造业转型中面临的变革之路是怎样的呢?

2010年,中国制造业产值占全球制造业的19.8%,超过美国成为全球第一制造业大国,到2015年中国已经连续6年保持全球第一制造业国家地位。但另一方面,企业平均净利润水平长期低迷,与发达国家制造业这一数据比差距巨大。如2016年 《财富》500强企业排行单显示,中国大陆的36家制造业企业平均利润水平只有美国的1/5、德国的1/3、韩国的1/4。这就要求我国在制造业转型过程中,认清当前国际背景,结合自身特点,把握发达国家再制造业战略给我国带来的机遇,正视带来的挑战,完成由制造大国向制造强国的转身。

1、工业4.0会带来生产组织方式的变革,丝毫不亚于技术本身变革带来的冲击。

工业4.0要求自动化系统能够思考和自主工作。

换句话说,它假定当前正在生产过程中使用的自动化系统可定制,即系统将能够执行大多数目前需要人为干预的任务。与此同时,人的因素仍然是重要的,工业4.0标志了从僵化、集中的工厂控制系统转向分散的智能系统。另外,由于客户需求的难以预计性,制造业面临更多的不确定性,这意味着工厂和机器需要以不同于目前的方式进行组织,因为制造商必须迅速对客户的需求做出回应,这会影响自动化系统本身的设计。因此,工业4.0带来的生产组织方式的变革,需要密切关注,这丝毫不亚于技术本身变革带来的冲击。

2、建设适应先进制造业发展的、配套的基础设施体系,适应劳动力资源禀赋逐渐失去优势的现状,将成为吸引外资的下一个热点。     

继续吸引外资的动力不再是低工资或者说是劳动力资源禀赋,而是自动化、分享经济和先进制造,政府应提供这样的制度环境与基础设施。建设适应先进制造业发展的、配套的基础设施体系,促进中国制造企业参与国际竞争。

工业4.0设计了未来制造业生产模式,这种新模式给企业和产业基础设施建设提出了极高要求,没有质量好、成本低、效率高、服务优的配套基础设施,“中国制造2025”就难以落地实践。基础设施建设是一个国家和地区经济发展的必要前提,同样是一个发达产业发展壮大的先决条件。各国产业发展的历史表明,基础设施建设在工业化初期与中期都发挥过先导性作用。

美国五大湖工业区德国鲁尔工业区等著名工业区,以及20世纪50年代后,由于第三次工业技术革命兴起而催生的一些新兴工业区,如印度的班加罗尔工业区、日本的九州岛工业区、意大利东北部和中部的新兴工业区、德国南部的慕尼黑工业区、英国苏格兰中部的工业区等都是以运河、铁路网和公路网以及信息网络的建设得以发展起来的。

3、立足于自身优势领域,改变依靠低工资战略与低成本战略促进经济增长的方式。

目前受益于低工资水平,使得追求高效率和低成本的公司将其生产厂向东南亚以及该地区的新兴经济体迁移,如中国、印度和泰国。

然而在中国要素禀赋结构发生变化之时,德国、美国等发达国家都开始了制造业复兴之路,双重压力带来的我国制造业成长困境不能依靠低工资战略来克服。我国可以利用不同国家制造业各自侧重点的不同,发展自己的优势领域。如美国制造业创新网络所涉及的重点突破领域包括前沿关键技术研发、制造工艺提升和生产流程优化 (如智能化工业软件、数字设计系统) 等多方面。德国在装备制造领域有着很强的技术实力和工艺水平,制造业与现代信息通信技术对接是其重点关注领域。

对于中国来说,我们在轨道交通装备、高端船舶和海洋工程装备、工业机器人、新能源汽车、现代农业机械,高端医疗器械和药品这六个领域具有优势,应该在这些领域像发达国家那样注重知识产权和标准制定,如以轨道交通装备为例,由于中国幅员辽阔,地形复杂,气候多变,被极寒、雾霾、柳絮、风沙“淬炼”出的“中国标准”正逐渐超越过去的“欧标”与“日标”,被越来越多的国家采用。因此,在面临工业4.0的挑战时可以处于领先地位。

据了解,在日本100年以上的长寿企业有26144家,持续经营200年的长寿企业也有3146家,世界第一……而在中国,这个数字不会超过6家。日本的家电品牌,如松下、索尼、东芝、夏普,在战后崛起成为全球第一梯队,但到了2000年以后又受到全球经济冲击,不断萎靡。

以松下为例,它已经不是一家家电公司。松下2018年的营收目标是10兆日元,相当于6000亿人民币,而这6000亿人民币当中只有20%是来自于家电业务。其主要业务除了一小部分家电以外,占主体的业务形态是:环境解决方案,互联互通解决方案,汽车、消费电子这一类B2B的业务。

以前松下有数码相机这个产品,在全球市场容量最大的时候是一年1.5亿台的销量,但现在这个业务转向了B端——智能手机上面。现在全世界智能手机当中用到的数码相机的摄像头和软件,松下是它们的主要供应商。这是多大规模的业务?人手一台的智能手机,目前市场容量约15亿,未来可能会发展到20亿、30亿的全球规模。松下同时还给苹果和三星做供应商。

再来看索尼,大家知道索尼是一家家电企业,其实现在的索尼是一家金融公司,也是一家电影公司。目前已经没有电视机业务的索尼,除了还保留了一点消费电子的业务,还有很多网络服务、金融、电影、游戏、音乐等非常多元化的业务。金融业务中最主体的业务是汽车保险,而索尼的利润主要贡献者则是来自金融保险。这让我们想起在80年代的美国通用电器,它早也是以家电为主,后来业务涉及发动机、金融、医疗器械等领域。

从这些例子来看,企业追求持续性发展是一个永远的命题,在某一个业务循环运营的同时,还能做到适时转型和持续发展。

不可否认,成功转型是企业持久发展的灵魂,是企业长寿的基因。无论是拥有125年历史,主动剥离家电和金融业务,积极投身“智慧城市”浪潮的全球巨头GE;还是位居千亿却居安思危,打造“产品领先、效益驱动、全球经营”的知名企业美的,都堪称业内转型创新、基业长青的典范。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,正如德鲁克所说,如果企业不为未来做准备,就要为出局做准备。当今,互联网对传统产业的影响,已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”;以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。为此,企业转型需要进行两种性质的调整:第一是适应性调整,生产更多适应市场的产品,但这是远远不够的。第二更为重要的是战略性调整,要从全局与长远角度出发,按照质的变革,重新定位企业发展方向,走上良性可持续发展的新征途。为此,企业应该对转型目标和价值进行深入洞察,不仅结合外部趋势和内部问题诊断,更要根据企业未来的战略定位确立转型目标,而不是“别人都在做,所以我也要做”。

事实上,企业转型的关键在于价值创新,这创新包括技术、产品和服务层面的创新,也包括商业模式、管理模式、资本模式的创新,背后则是个人和组织的心智模式的改变与重塑,为整个产业链赋予新的价值,没有了价值创新,“转型”只能沦为“转行”。

转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路,跳出原来框架去思考,改变现状、求得生路。

转行是以己之短攻人之长,一个企业冒然转到全新行业,既没有行业经验,又没有客户基础,也没有熟悉监管团队,失败是大概率事件。比如谷歌做无人汽车,什么跨界颠覆,中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是,无人驾驶技术本来就是谷歌的长项,它并没有跨界,而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术,图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。

你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车,应该把它看成是一部强大的数据处理器,因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境,把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去,判断我这个车周围都有几辆车在开,这几辆车的速度是多少,发生碰撞的概率是多少,进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车,他的核心是强大的数据和图像的处理器,而这原本就是谷歌的核心技术。

与此同时,许多人知道,如今的胶片早已没落,柯达也破产被收购了,可富士胶片却成功转型,它是凭什么呢?

查阅可靠资料得知,2019年2月底,富士胶片发布2018财年第三季度财报。财报显示,富士胶片前三季度销售收入为162.14美元,营业利润14.26亿美元。富士在影像事业领域的销售额为27.37亿美元,医疗健康和高性能材料的销售额则高达68.37亿美元现在的富士公司正向着以医疗健康和高性能材料为首的新领域展开多元化的开拓。

 2012年1月19日,曾经胶片行业的巨无霸——美国柯达公司提交破产保护申请,百年的金字招牌轰然倒下。半年后,柯达公布了2012年二季度的财务报告,全球营业收入为10.8亿美元,净亏损扩大至2.99亿美元。几乎同时,富士胶片也发布了当季度财务报告,实现了64.79亿美元的营业收入和2.61亿美元的利润。

当胶片行业走向尽头时,富士胶片做了什么而扭转了命运?

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