在上周分享中，从公司角度跟大家分享了企业招人的三大策略，以及面试问题设计的整体思路，因为看到不少伙伴对这个话题很感兴趣，所以本周准备继续跟大家聊一聊招聘。
人力资源行业的人员都知道，现在招人识人不再仅是人资部的事情。HR并不是望文生义地将所有有关人的管理和决策都掌握在手中，更不是越俎代庖代替直线经理去管理和他们共事的人。他们应当和直线经理各有分工，而不是互相争夺。
全球知名的民意测验和商业调查咨询公司---盖洛普公司对健康企业成功要素的相互关系深入研究，建立的盖洛普路径图，从人力资源选择人进入公司，发现优势，因才施用到优秀经理培养和使用敬业的员工，服务忠诚的客户，实现营业额增长和利润的增长，最终实现公司股票增值的路径图，提出每个员工的表现与公司最终的经营业绩都是息息相关的。
在这个路线图中，我们特别关注“管理干预区”，也就是直线管理经理和敬业员工构成的区域，直线经理带着员工直接影响了客户的行为。直线经理更是人力资源管理者，而人力资源部门仅仅是在员工入口的时候，协助直线经理完成人员招聘。所以直线经理是对员工的绩效影响最大的中基层管理干部。
所以我们说，员工加入公司的时候，签订的那一份劳动协议是第1个心理契约，交到直线经理手下工作时，签订的是第2份心理契约。如果公司没把第2份心理契约做好，员工就有可能离开公司，所以常听说“加入的是公司，离开的是上司”，就是这个原因。
很多HR主管可能遇到过类似的场景：
“李总（李经理），我这里有一个主管人选，请你面试一下，帮我把把关。”一个新上任的机构负责人非常客气地打电话和HR主管沟通。
“老张啊，你速度真快，马上就找到了一个关键岗位的人选。好啊，这个人选什么情况，你介绍一下。”HR主管一边应道，一边称赞机构负责人找人的速度。
“这个人在同业做销售部经理，业绩不错，这次刚好有个机会可以挖过来。他情况是这样的……，我找他过来希望他承担……职责，把机构比较薄弱的这块抓起来。”机构负责人详细地介绍了候选人的情况及如何用此人的打算。
……
无论用人部门直线主管是什么样的态度和人力资源部沟通，无论HR在直线主管心目中是什么样的地位，上述的常见场景涉及到招聘中关于分工的两个基本问题：
1）招聘人选谁负责提供？
2）招聘录用谁具有最终决定权？
关于第一个问题，招聘人选人力资源部和直线部门主管都有责任为公司提供人选和储备人才，现实工作中实际侧重点有所不同。人力资源部的责任更侧重提供有效的招聘渠道资源和平台服务满足公司常规招聘或特别招募计划的需要。直线部门主管的责任利用公司的招聘平台及自己的人脉网络筛选挖掘自己需要的人才。
关于第二个问题，从责权利统一的角度看，用人部门主管对部门业绩达成负责，对部门团队管理负责，所以用人部门主管具有录用的最终决策权。
既然直线经理的作用如此之大，提升中层干部的管理能力，就应该是公司的重中之重，我个人在管理中特别看重中层干部的培养，那在招聘的时候，直线经理与人力经理的职责分工就是，共同选人，人力资源部协助直线经理，决定是否选择这个人。
一、HR应该做什么？
1、理解公司战略和文化，提出组织、职位设计、职业发展、薪酬激励基本规则，并传授给其他部门和直线经理；
2、为公司其他部门提供人力资源管理的专业咨询服务；
3、组织并提供一些公共资源，例如收集员工共同的培训需求；
4、建立并维护人员晋升和奖惩。
二、哪些权力应当“下放”给职能部门（直线经理）
1、在不损害企业文化和绩效精神的前提下，尽量把权力分配到工作的组织单元，让人事决策更加接近于产生绩效和贡献的部位。否则组织就会依据一些不着边际的客观标准（资历、学历）来决定人员的升迁和报酬而不是他们的绩效。
2、关于个人的决策，不应由一个人单独作出。在权力充分下放的同时，HR应当建立一种机制，避免一人**作出关于个人的决策，而是经过多方面慎重的思考，以免丧失了组织的公平。但这也并不意味着HR要参与这些决策。
3、多用事后监督，少介入前期流程。在有关人事的决策方面，HR 应当建立充分的约束和保障机制，保证人事决策的公平并符合组织的价值观，这些都可以通过事后的监督来实现，而不是HR介入前期决策流程，使得人事决策变得冗长而迟钝。
道理上可以理清招聘的责任，但在实际工作中，需要HR具有较好的沟通能力和大局观，根据不同主管的能力和特点，主动承担不同的责任，以帮助公司达成招聘目标为根本目的。
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