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拿什么拯救企业的“中年危机”?

2017-09-30


前不久,上面这张图片火了!被解读为“中年危机”的重要标志。

此后,有关“中年危机”的讨论迅速蔓延。“中年危机”是指人到中年面临的事业、健康、家庭等种种关卡,实际上是对当前现状的焦虑和不安。不只是我们会遭遇“中年危机”,企业同样难以避免。

现如今,“中年危机”已成为所有企业都要跨过的一道坎,即便曾经引领行业发展,也有可能因为“中年危机”而一蹶不振。对此,有必要分析那些深陷“中年危机”的企业,为后来者提供前车之鉴。



1、娃哈哈:快速老去的国民品牌

娃哈哈创建于1987年,从**汽水和冰棒起家,经过30年发展,成为一家大型食品饮料企业集团,堪称中国企业的成功典范。

娃哈哈确实有骄傲的资本,其曾连续11年位居中国饮料行业首位,品牌价值最高时逼近300亿元,营收跨入500亿俱乐部,并将创始人宗庆后几度推上中国首富的宝座。

但2013年达到783亿顶峰后,娃哈哈业绩开始出现直线下滑,离千亿目标渐行渐远。到2016年,娃哈哈销售额缩水至529亿元,宗庆后家族财富随之减少230亿。

那么,娃哈哈为何会深陷“中年危机”?首先,产品老化,新品不给力。在消费升级趋势下,娃哈哈产品给消费者的最大感觉是尴尬,留下印象的永远是营养快线、瓶装水和八宝粥等多年前爆品,新的大单品迟迟不见身影。这导致娃哈哈不仅错失一二线市场,连乡镇市场也节节败退。

其次,任性多元化拖累业绩。在攀上行业高峰后,娃哈哈便不再满足于单一市场,曾先后涉足童装、奶粉、白酒、地产等领域,但因为定位模糊、渠道不力等种种因素,娃哈哈并未掀起多大涟漪,反而拖累主业发展,且被贴上“四不像”标签。

此外,管理层的守旧、接班人的交替、销售体系的僵化等等,都被认为是娃哈哈跌落神坛的重要原因。



2、统一:卖不动的老坛酸菜面

1992年,台资食品企业统一进入大陆市场,以爆款“老坛酸菜牛肉”称霸,与另一家台资企业康师傅分食中国方便面市场。

巧合的是,统一也在2013年达到业绩最高点,随后踏上下滑的轨道。尽管有着新品亮点,但难阻业绩下跌。2017年上半年,统一中国业务收益为108.86亿元,下降7.1%,权益持有人应占溢利为5.69亿元,下降26.5%。

其中,统一的方便面业务营收与去年持平,降幅为1.4%,但在净利润方面,却远不及对手康师傅,后者方便面业务净利几乎是统一的三倍。另外,随着外卖的崛起,统一还面临着“卖不动”的压力,方便面市场的未来不容乐观。

除去方便面业务,占据营收另一半的饮品业务更加不堪。今年上半年,统一饮品业务收入65.98亿元,较上年下跌11.4%,连续两年下滑。目前,统一饮品业务仅靠“海之言”和“小茗同学”两大爆款苦苦支撑,其他品类难有起色,饮品业务的衰退不难理解。

为解决业绩下滑的棘手难题,统一可谓煞费苦心。第一步,高层调整,由刘新华接任荣隆的中国总经理职务。新官上任后,立即点起了“零基预算、通路改革、食饮整并”的三把火,但换帅能否缓解统一颓势,依旧是个未知数。

第二步,**资产。在企业遭遇危机时,处理不良资产是必经之路,统一没有例外,陆续处理了健力宝、今麦郎等资产,并关停了两家生产海之言和其他果汁饮料的工厂。

第三步,精简人手。裁员是企业度过难关的重要手段之一,据公开资料显示,截至今年6月底,统一企业员工数为2.91万人,这个数字在去年同期是3.29万人,一年内减少近4000人,与2013年高峰期相比更是减少超过9000人。

3、联想:转身困难的大象

联想是名副其实的巨头,甚至曾走在互联网时代的最前列,但仍难逃 “中年危机”。最新公布的2017/18财年第一财季的财报显示,联想三大业务均大幅亏损,PC盈利减少21%,手机业务亏损1.29亿美元,数据中心业务亏损1.14亿美元。



PC市场萧条已是老生常谈的话题,作为曾经的霸主,联想首当其冲,个人及平板电脑销量节节下滑,并丢掉了全球PC市场份额第一的宝座。加上零件短缺和成本上涨影响,联想的压力可想而知。

联想的麻烦不仅是主业失势,更为棘手的是其移动业务。早在2010年至2014年间,手机业务被当作是联想下一个阶段的战略重点,未来“胜负手”。但现实很残酷,在以小米为首的“互联网打法”下,联想手机毫无还手之力,寄予厚望换来的是一败涂地。

随后,联想通过收购摩托罗拉重整旗鼓,试图复制当年收购IBM的成功。可惜的是,摩托罗拉令联想再次失望,连“主流”手机的门槛都没跨入,如今反倒成为联想的累赘。

PC业务失势,手机业务失意,联想开始寻求新的突围方向。但“大象转身难”不是一句虚言,联想先后在可穿戴设备、智能家居、VR等领域折戟,受到的批评越来越多。目前,联想转向**人工智能,能否恢复往昔风采仍有待观察。

结语

“中年危机”是企业长远发展必须跨过的坎,即便如今风光无限的初创明星企业,同样可能一步步深陷其中而不自知。巨头今日的挣扎、转型及探索,对后来者有很好的借鉴价值。那么,企业究竟该如何应对可能出现的“中年危机”?

Q:那么,企业究竟该如何应对可能出现的“中年危机”?

A:在回答这个问题之前,企业自身需先反思以下几点:

◆ 所在行业格局都有哪些变化,你的企业选择跟进、旁观还是另寻他路?

◆ 消费升级下,客户群体发生了怎样的转变,你的企业如何踩准节奏?

◆ 如何重构产品成本结构,提升产品价值,拓宽利润空间?

◆ 龙头企业在进行哪些布局,背后的目标、逻辑是什么?

◆ 所在行业的边界在哪里,存在哪些被颠覆的可能?

◆ 哪些细分市场在崛起,哪些细分市场在凋敝?

◆ 你的企业将在哪条赛道狂奔?

如果能够准确无误、自信十足地回答,那么你的企业有着极强的防风险能力,应对“中年危机”自然不在话下;如果面对问题,你仍无从回答,那么企业正确决策,弯道超车就无从谈起。


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