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揭开供应链成本管理的神秘面纱

天洛 |2018-02-08

以一个真实的案例开头。

曾经在与某知名洗发水生产企业的仓库主管讨论库存管理时,这位主管很骄傲地告诉我:我们工厂实现了零库存管理。我听了非常兴奋,因为能做到真正的零库存管理的企业管理能力一定非常强。于是我问他,你们是如何做到零库存管理的?他说,我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库,将我们需要的材料存放在该仓库里面,我们需要的时候就要求供应商立即送过来。

原来是让供应商来承担库存的成本!这是真正的零库存吗?这样做必然带来供应商成本的增加,羊毛出在羊身上,他们必然会将增加的这部分成本算到材料上,或提高价格、或降低质量,这些成本最终仍将由该洗发水公司买单。

现在,战略管理的思想已经获得了普遍认可。在充分竞争的市场环境下,企业需要站在整个供应链上来考虑如何降低成本,提高竞争能力。在这方面,笔者认为,日资企业的模式值得大家学习和思考。

在很多企业,上到总经理下到采购员,在选择供应商时往往都抱有这样的想法:就是一种材料找多家供应商,一般都是两家或更多,这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价,最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗?也许很多人会说,我们一直都是这么做的,没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑就会看出问题所在。

首先,企业要向多家供应商询价,需要增加采购员,增加了沟通成本和人力资源成本。

其次,如果要及时把握供应商状况,也需要经常关注供应商的动态,更新供应商的生产能力、产品品质、服务能力,这些同样需要沟通成本。

再次,即便前两者都不构成问题,我们无法回避的是:当你向多家供应商采购时,哪个供应商都不会将你作为重点客户,在品质和交期上不可能做到最好。而且,因为你的订单不稳定,供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产进度。为了满足客户的要求,供应商只能通过增加库存来平衡需求的起伏,这无疑会增加生产和管理成本,而这部分成本要么通过提价直接转嫁给客户,要么通过牺牲质量间接转嫁给客户。站在旁观者的角度看,这是恶性循环,供应商因为要应付大量的不良品又付出大量成本,而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质,继而降低其客户满意度。久而久之,丢失订单、丢失客户几乎就是可以预见的事。

而多数日资企业在面对此类问题时,往往是这样做的:一类材料选择一名供应商,与其建立伙伴关系,帮助其提高管理水平,协助其建立运营体系,以便降低其管理成本和生产成本。当供应商的材料品质出现问题时,他们会协助供应商解决问题,而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力时,他们会派相关的人员到其工厂对产品成本进行分析,并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家专业从事电感、变压器生产的台资企业做过项目,这家企业的客户就是SONY等日资企业,这些客户会不定期来到工厂协助其改善管理和降低成本,一呆就是几个月,直到降低成本为止。

从以上案例可以看出,这些日企非常清楚其供应商的成本,这样一来,他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权,可以更加灵活地应对市场情况。

在为上述台资企业服务的时候,我们发现,其接到的订单中有一些产品是亏本的,但他们还是会接。因为他们知道,这是为了配合客户。我们可以想象,如果不是有这么深的合作关系,哪家企业会接亏本的订单?我想这就是我们所说的战略合作伙伴吧。

正因为这种伙伴关系,双方可以在产品开发阶段就开始走向主动“协同”。由于供应商非常了解其客户和需求,他们会主动去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望(包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等),提高客户产品的竞争力,同时也增加自己的订单量,从而走入整个供应链的良性循环。

很难想象,假如没有这种伙伴关系,当一个企业处于困境时,其供应商还会去支持它。在一般交易关系下,一旦企业有任何风吹草动,供应商第一个想到的就是如何更快更早地向其要回货款。我曾经听说过这样一件事:珠海有家电子公司,因为某些原因资金链出了问题,一度影响到企业的正常运转,其供应商得到消息后赶到厂里要钱,不是骂人就是摔桌子,甚至威胁管理人员的生命。然而,假如企业与其供应商本来就是整个生命共同体,供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户摆脱困境,而不是去讨债,使企业雪上加霜。

总结起来,减少材料供应商至少可以有以下好处:一是可以得到更低的价格;二是可以得到更周到的服务;三是可以得到更好的材料品质;四是可以得到更稳定的交期;五是可以减少采购人员和沟通成本;六是可以减少检验成本(多数产品是免检入库的);七是可以减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失;八是可以更好地配合市场策略。

因此,如果只是一味地考虑减少成本,很可能成本不仅没有减少,还以其他各种更隐蔽的方式增加了。要使企业产品更有竞争力,要使整个企业更具竞争力,就要将整个供应链的成本纳入考虑。

未来企业的竞争不再是单个企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。谁掌握了供应链,谁就掌握了未来的市场,谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识,并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链,使自己立于不败之地。  

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