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HR:抛弃你的不是同龄人,而是你既不转型又不转行

万万不可 |2018-04-16

我做了差不多十几年的人力资源工作,国内海外都做过,最近刚刚搬回上海,很高兴有机会能在环球人力资源智库的论坛上分享一下这些心得。给广大的人力资源工作者提出一点过来人的建议。

1 未来已来,要么转型,要么转行

我从来都不是一个特别守规矩的HR,进入这个行业也是误打误撞。

工作这么多年来一直倡导人力资源部门做重大转型,HR们要从根本上转变和提升自己的能力。早些年的时候我吆喝这些没人听,听了也没人理。

刚开始的时候是因为位弱权轻,在公司里没啥话语权,后来级别高了,别人总要听听你说什么。但那个时候HR的日子很好过,戴维·尤里奇的三支柱模型还被当人力资源圣经一样被膜拜着,其实听我说过以后大家还是一样的不以为然。

十几年的人力资源职业生涯最后也没亏待我,给了我一个契机去验证我的想法。

在德国工作的时候,我直接汇报给公司分管全球人力资源的董事,恰好这位律师出身的半路出家的全球首席人力资源官对现状一肚子不解与不满。

他跑来问我愿不愿意成立一个全球人力资源战略与转型部门,工作的实质就是给现在的人力资源部找毛病砸场子。我想这工作太好了,不但可以验证我的想法,公司还付钱,于是想都没想就扛着大旗狐假虎威的上了。

这两年的工作让我受益匪浅,有点感觉前面十几年的工作经验就是为了这两年攒的。

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站在全球大势的角度看,我现在无比坚信未来的人力资源将会面临重大的变革!这个变革不是在二三十年以后,而是就在不远的五到八年。

在这场变革中小部分HR将破茧而出,真正变成公司的发展引擎和核心人才,而这些公司将在各自领域成为一流企业。大多数的HR将就此沉沦,更加远离公司业务价值链,成为纯粹的支持部门和勤杂工。

为什么这一次人力资源深远的变革一定会发生?

因为这和以前HR从内而外的自我变革需求不同,以前变革的需求多多少少有点‘酸’,是来自于HR不被业务认可的自己的委屈感,但这种感觉转化来的变革需求也就停留在唇齿之间,产生不了啥实质行动。现在的变革需求来自于外部环境的根本变化和未来不可逆转的趋势,这是不可抗争的外因,不变则亡,就像恐龙灭绝一样。当然这不是什么坏事,因为这证明人力资源管理进化的契机,终于到了!

所以我想给在座各位那些有抱负的HR同行一个简单粗暴的建议:未来已来,风雨降至,要么努力转型,把握机会。要么趁早转行,抓紧分手!

2 全球视角看未来工作

我在全球总部工作的时候,有些很好的资源,可以帮助我从全球的角度看些大势。这些大势中,对很多人,包括人力资源。我们的工作有最直接影响的有2个:人口结构的变化和技术加速进步。

以我自己的感受为例,我离开中国国四年,回来后感觉什么都变了。四年前微信还是一个沟通的工具,现在已经成了一个生活工具;四年前外企还高高在上,现在外企员工基本已经到了鄙视链底层;而且,90后创业成功的案例已经比比皆是。

首先,说说人口结构的变化带来的影响。

在国外的中国人被问到的关于中国的事,往往有几件被反复提起,我们国家之前只生一个孩子的政策,就是其中的一个。被外籍同事问到的时候,我告诉他们中国的只生一个孩子的政策是我听说过的实施的全世界最成功的人口政策,没有之一。为什么呢?

不是因为现在中国的家庭大多数都是只有一个孩子,关键是现在的中国的家庭确实认为只生一个孩子好。这个观念上的改变是不得了的,现在国家开放二孩,甚至还鼓励二胎。但是大家已经不愿生了对不对?这个政策已经落实到人的心里去了。

这意味这什么?意味着中国未来的人口结构将从正金字塔结构走向倒金字塔结构,我们的劳动一定会出现严重短缺,人才变得更加稀缺和昂贵。与此同时,中国的中产阶级数量的总量将持续壮大,到了2030年,中国的中产阶级的人口将会超过欧洲人口的总和,除非美国或者我们的邻居脑子犯抽,发生了战争,否则这个趋势是不可逆转的,一定会发生。

另外一个,就是科技的颠覆式创新。

如果大家看过获得过雨果奖的,著名中国科幻作家刘慈欣的《三体》,都应该记得书中的一个概念——“技术爆炸”:指得就是人类的技术进步呈指数型加速。

我们现在似乎就是进入了人类的技术爆炸的下一个阶段,对于周围科技创新带来的商业模式的创新和生活方式的颠覆,大家已经司空见惯,处变不惊了。

技术进步给我们带来大量数据,大家知不知道,其实我们所处的这个世界上现存的90%数据是产生于过去两年的,也就意味着两年之后,现在的数据只占那时候世界数据总量的10%。

我们是处在一个数据过度丰富的时代,而不是一个贫乏的时代。

在不远的将来,超过40%的工作将被机器和人工智能取代。

去美国参观的时候,我们曾经拜访了一个公司。这个公司在自己园区里有个看来不那么像机器人的小机器人。你拿你的工卡在它上面一刷,它就会知道你是一个访客,还是一个员工,它会说知道你后面的日程和帮助你订会议室,也知道中午的午餐是什么和公司正在发生的大事。这是什么,这就是个人助理啊!

随着技术的颠覆,以后只有公司高管才能有的助理,每一个员工都可以有了。而且助理与助理之间是无缝连接的。

这只是举一个例子,另外一个例子是3D打印。那大家如果真的去关注3D打印这个领域,就会发现3D打印的成本在以惊人的速度降低。可以想象,在未来的某一天,每个家里都有一个3D打印机,打印你想要的东西。比如你想要一个杯子,你在机器上扫码付5块钱人民币来打印这个杯子。这五块钱人民币中有5毛钱是杯子的成本,剩下的4块5毛钱是杯子设计的版权,其他所有的中间环节都被去掉了。

如果仅仅是任意一个单一的宏观趋势的看,未来我们将会面对很多挑战,但是还是没有那么难以应付。更大的困难来自于一个宏观趋势和另一个宏观趋势的纠缠和碰撞。

从人口结构的角度来看,这个世界正在慢慢变老,但是因为医疗科技的进步,老年人也在变得更加健康。

你去问一些老人,他们会说60岁是新的40岁。很多60岁人不认为自己是老人,他们不希望退出职场,愿意进一步工作和贡献能力;与此同时,年轻人的能力越来越强,一些年轻人大学一毕业就是自己领域里的专家,因为他们的领域之前并不存在。

我们曾从硅谷找了一批年轻的数据挖掘专家去欧洲总部工作,大学毕业就要到200万年薪了,是很惊人的。

从人力资源的角度来看,未来的工作很有意思。

我们的职场中将会第一次出现四世同堂:老年人不退休,年轻人已经进来了。他们之间的层级差异正在被打破,这个对于你们组织里面的人力资源运作处理带来非常非常大的一个挑战。

我们管理的未来的人力资源一定是高度多样化的,高流动性的和消费者化的。这不是什么可能性的问题,是个一定会发生和已经在发生的事。

 

3 人力资源战略罗盘

铺垫的事情说完了,希望大家对于我们未来的人力资源工作的转变和人力资源元工作者的转型有了一个概念上的认识。现在给大家分享一个比较实用的人力资源战略模型,大家可以回去学习和尝试的应用。

这个模型叫做人力资源战略罗盘。

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我用了差不多两三年的时间来在全球推广这个工具,希望可以帮助我的同事们更加具备前瞻性和工作提高系统性。

以往,我们也说人力资源战略,但业务部门总是诟病HR不能做到战略上对业务充分支持, 在很多的时候人力资源战略和商业战略不能够相吻合挂钩。

这是为什么呢?原因恰恰就是我们在做人力资源战略的时候,只盯着商业战略而忽略其他重要因素。从商业战略去推导出人力资源战略,貌似是一个简单的真理,其实是不正确的。人力资源战略,从输入的角度来看,其实有六大影响要素。

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这六大方面由三个因素构成。

第一个,其实从商业的角度来讲,是从这个你们看到这个从左上角到右下角是商业战略和业绩表现对于人力资源战略的一个影响。

商业战略意味着什么?意味着说在未来的3-5年或者2-3年这段时间,我们的公司从商业战略角度,他们到底要去抓住哪些战略机会点?比如进入一个全新的领域或者业务模式的转变。商业战略相对的另一面是什么?它是公司目前的业绩表现。

任何一个公司,它一定是在长期和短期目标平衡中所存活下去。很多时候我们天真地认为,只要是能够完全按我们组织里面的这个未来的战略,我们的CEO就会喜欢我们,当你去费了半天劲去做了一个人力资源战略,只和组织的未来战略相挂钩的时候,跑到业务部门,业务部门说他们今年都快累死了,你给我讲什么未来的人才管理。讲的还是三年之后的人才,我今天就没人才,你还给我讲什么3年之后的事情,所以说一定要说这是一个平衡,说把我们的为商业战略对人力资源提出要求,和我们目前公司业绩表现对于人力资源的提出要求要平衡起来。

目前的业绩表现里面肯定有一些差距,而这个差距其实是业绩差距。人力资源战略必须兼顾未来的商业战略和目前的业绩表现。这是第一对人力资源战略的输入,也往往是我们唯一考虑的一对输入。

第二对是什么呢?

刚才已经提到了其中一个,就是外部的宏观趋势。宏观趋势不单单指你的行业趋势,还有就是人力资源的一个宏观趋势,人的工作方式的变化,劳动力结构变化,人才供给的变化等等。

这些趋势其实是你最应当作为一个人力资源工作者所掌握的,必须要给公司的业务部门和高管们解释清楚的。

它相对的另一边是你内部公司里面的员工构成分析。我们自己扪心自问一下,作为一个人力资源工作者,我们从多大程度上了解自己的员工?我们知不知道他们的诉求?知不知道他们到底被什么激励?这两个方面结合起来的洞察应当是我们人力资源工作者的一个看家本领。

很多时候,我们都说要特别地了解业务,用业务的语言讲话。但顺着这个想法往前推到极致,HR那么了解业务了,要业务的人干嘛? 从业务的角度来讲,他难道真是希望来个HR业务懂得比他都多?那他自己是不是感到很大的这样一个危险。

而且,如果我们只是纯粹从业务角度来考虑的话,那我们的价值和贡献到底在哪里?其实业务部门最希望的,还是我们把人的事解释清楚。

HR不能不懂业务,但是不知道外部的人力资源趋势对公司的影响,和在内部没有对人员的洞察才是HR的原罪。

HR要先会在自己的领域里提供价值,有能力掌舵,再去配合别人,这是必须的。

第三个角度是从外部的竞争和内部的公司文化和氛围角度来看。

我们做HR的,一天到晚地跑到这个公司管理层里面讲说我们是你们的业务伙伴,我们要协助你去参与竞争。可是问一个很简单的一个问题,从HR的角度来说,公司的的竞争对手是谁,竞争对手在人的事儿上都在做什么?我们往往回答不了。

作为一个人力资源部门,我们要参与竞争,结果我们连竞争对手分析都没想过,分析不了,那怎么做业务的真正伙伴?

我是来自于药企的,原来我们对标竞争对手的时候就是看其他跨国药企。后来我们分析来分去,到最后发现说这个分析都没用,因为我们一流人才都流到民企。外企药企里面的人才流动,是你来我往来来回回的,我们的人丢给拜耳几个,拜耳的人丢给礼来几个,礼来的人丢给默沙东几个,默沙东的人再丢给我们几个,是一个双向的事情,牵扯到的也是招聘战术层面上的事儿。但后来我们发现一流人才一旦去了民企,比如说复星医药,他就一去不复返了。然后你就明白,原来我们真正的竞争对手其实都不是其他的外资药企,而是高速发展的民营制药公司。

你有了这样的一个认识,才能够真正意义上从人力资源的角度参与到公司竞争中来!

从公司内部独特性的的方面也可以举一个例子:

我之前有一个客户公司很有意思,他们公司里面推出了一个员工保留机制,说你如果在这个公司里面呆五年,你就可以这个每年有额外20%的年薪放到保留基金里面去,然后过一段时间你可以从里面提出来一部分钱来。因为很多公司都推员工保留,他们也推,而且觉得自己做员工保留计划挺好的,但是后来对公司里面员工离职情况一分析,发现在这个公司里面员工离职可能性最高的那个群体是加入公司12到24个月的人,最低的是加入5年以上的人。

这个所谓的员工保留体系的奖金计划一推出来之后,12到24个月的人更想离职了,因为拿不到这笔钱。而5年以上的,不给这笔钱也不走。这说明:没有基于公司员工实际情况的人云亦云的人力资源管理行为是很危险的,甚至花钱办错事,背道而驰。

这意味着不是说你的竞争对手在人力资源里面做这些事情,一定能够移植到你的公司来做。在别人那里看起来很美,到你们公司有可能就是一个灾难。最后你的人力资源策略一定是公司的文化和应对外部竞争对手之间的一个平衡,既不是掩耳盗铃,也不是盲目跟风。

这六个方面,对于人力资源战略的影响制约因素同等重要。

当我们向业务部门去推人力资源战略的时候,仅仅从常规的商业战略和公司业绩的角度,其实是不可能说服他们的,除非你有其他四个方面的洞察。否则你就算再懂业务,只要业务部门不同意,你也没有赢得可能。

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4 人力资源战略落地

那么前面这刚才讲的六个战略因素,在决策上如何落地,落在哪里?

首先影响到的层面是什么,是组织层。

组织层面其实就最外面这个环。外面的六个因素决定了你在未来的几年,从人力资源的角度来讲,组织的层面上有哪些关键任务,组织应该如何设计,绩效如何管理,变革管理的焦点在哪里,这些都是被外部的6个因素决定的。

从组织的层面上再往下走,是团队。在已经设定的业务模式里,哪些团队一定要花最多的时间去培养和评估?他们在哪里?团队资源如何匹配?在先进的公司运营模式里,团队一定是最重要的。

随着组织的去中心化去领导化,真正有力量的其实是团队。所以从人力资源战略的角度来讲,当你能够理解外部这六个因素和外面的组织层面,这能向你的老板去解释清楚,说再往下面去走一两年,我们到底哪些团队是最重要的团队,这些团队怎么搭建,你的老板已经对你刮目相看了。不要上来先什么领导力,什么员工保留计划,这些应该是之后再讲的。

当你把团队层面的的事情讲清楚了,讨论个人层面的选用育留才有意义。

为什么这么说呢?因为只有一个人才在团队里面有价值,这个人才是人才。如果这个人才是不需要植入团队的,也就意味着什么?你就不用招他,你招他干嘛,你花钱在外面用就完了,没有必要去招他,当你把一个人拿到公司里面,把它放到组织里面,放到团队里面,因为团队力量大于个人力量,你把它留在外面不行,所以才把它弄进来,对不对?

当你通过这样一个角度,从外向内,从组织到团队,再到个人的层层推进,你才能够向公司解释清楚人力资源战略,和它能给组织带来的真正价值。绝大多数的人力资源部门,影响力其实往往只在个人层面。

但是HR每年的计划往往就只是关于选用育留,很少谈真实的团队层面的事,组织层面的工作就更不可能了。

如果你有机会去看看阿里,你发现阿里的HR确实能够影响到团队和组织层面。阿里的HR被认可,并不仅仅因为他们在选用预留这个方面做得比别人好,关键是和绝大多数的HR比,他们在干不一样的事。绝大多数HR是在操心个人层面的心,然而阿里的HR在操团队和组织的心。他们可以伸到中间这个圈和外面这个圈。

未来人力资源领域是要变天的,抓紧这个机会,我们的领域会出一些非常激动人心的变化,但是大家要有危机意识,有创新意识,不要只低头看地,还要抬头看天。

要关注科技,要关注组织发展,要关注一些颠覆性的思想,这样路才不会跑偏。

从战略的角度来讲,我们不要对业务部门唯唯诺诺,不要仅仅定位自己是支持服务部门,我们要首先认可自己的独特价值,因为在一个公司里面真正能关注到外部市场上的人的宏观大势,真正能够理解内部员工构成的了解竞争对手战略,对于组织的文化有深入洞察的,就是我们人力资源工作者。

一定要学会用那四张牌去配合其他两张牌,只打业务牌是打不赢的。

来源:环球人力资源智库ID:ghrlib


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