广告

为什么“招式”相同,有的企业生有的企业死?

柠檬草1号 |2018-05-14

1

动荡的商业世界捉摸不定?

虽然,企业家一直在与变化为伍,但和过去相比,商业世界从来没有像今天这样,如此快速而激烈的变化。企业家从来没有像今天这样对变化感受如此强烈,真金白银的投入可能转眼间打了水漂;自己苦心孤诣长期打拼所构筑的商业帝国可能在一夜之间垮塌。

变化,成了我们这个时代企业家最大的焦虑来源。

未来的不确定性从来没有像现在这样,如挥之不去的梦魇一般,横亘在每一位意欲前行的企业家面前,无法忽视且长期相伴。

波士顿咨询公司最近一项研究发现,美国的上市公司中,在5年内会有高达三分之一的公司消失。成功的企业和失败的企业在过去50年的时间里,差距在不断加大。在美国这样的成熟市场商业波动都如此剧烈,作为全球规模最大、发展速度也最高的新兴市场,中国在改革开放40年来,商业世界的起伏更是风高浪急。

从2002年开始,每年由中国企业联合会和中国企业家协会评选发布中国企业500强,到2016年,15年间,共有1579家企业曾经出现在这个名单上。绝大部分企业没有能够长期保持竞争优势,无数企业快速成长的同时,无数企业也以同样快的速度衰落。

不仅仅是那些名不见经传的小微企业,名列中国500强的大企业成长和衰落的速度之快也同样令人不安。有许多我们曾经熟悉的耀眼明星,最终如流星般一闪而过,彻底从人们的视野中消失了。

这个趋势,似乎还没有停下来的迹象。巨变背后,是多股驱动力量,裹挟着商业社会迈向动荡的紊态。

首先是全球化形成了一个巨量的生产和消费市场,导致商业决策所需要应对的边界急剧扩大。

20世纪50年代以来,工业化驱动了生产力的极大发展,发达国家的产出效率极大提升,迫切需要寻找新的市场,驱动了商业的全球化。各个国家的市场间连接日益紧密,从关贸总协定到WTO,形成了一个全球尺度的巨大市场;随后在生产端,各大经济体之间的联系日益密切,形成了几乎广布全球的产业分工网络。

半个多世纪以来全球化的成果,是几十亿人为几十亿人生产产品、提供服务,商业世界的历史上,从来没有这么多国家、这么庞大的人口同时参与竞争。

在这期间,先有日本,后有以韩国为代表的“亚洲四小龙”通过几十年高速发展实现了产业升级,跻身发达经济体之列。与此同时,以中国为代表的发展中国家,也获得了长足的发展,成为全球化不可分割的组成部分。尤其是中国,不仅以巨大的体量、世所仅有的速度成长为“世界工厂”,同时也成为全球最有潜力的新兴消费市场。

在全球化过程中,技术和知识传播越来越广泛,专业技能迅速普及,跨界成为常态,导致行业界限模糊。

伴随全球化分工、后发国家的经济发展,技术和知识由先进国家流向后发国家。随着外商直接投资、开设工厂,训练有素的技术人员、现代化的设备以及先进的生产流程和管理模式随之带到了发展中国家,大大促进了当地的经济增长,同时也促进了当地竞争力的提升。

国际间知识转移规模的增大,人才流动的加速,自然拓展了竞争规模,加快了产业发展的速度。近年来,新一代信息技术的发展,让知识的传播,速度越来越快,广度也越来越宽。

随着信息技术的广泛应用,原来基于专门行业的知识,被迅速扩散到许多行业,专业的界限在模糊,跨界者越来越多。这使得产业发展在加速、边界在模糊,商业变化也越来越难以预料。

创新日益从封闭走向开放,新业务、新产品、新模式层出不穷。

从20世纪90年代起,商业领域的创新范式由大企业主导的封闭式创新逐渐转向多主体协同的开放式创新。在过去,创新所需要的要素和资源大都集中在大企业,同时市场机制还没有那么发达,人才、技术等创新要素的市场化定价存在一些困难,因此创新主要在集中资源的大企业完成。

随着全球化的进一步发展,一方面,企业能够在全球范围内寻找创新来源,试探最优配置;另一方面,人才的流动、知识的扩散、技术的发展以及知识产权制度和市场机制的完善,形成了多主体参与的全球范围的开放式创新网络。

在开放式创新的模式下,企业内部和外部相结合,创新的产出越来越频繁,创新的步伐也逐渐加快,新的产品、新的服务不断涌现,使得商业世界的变化更加多样,更加复杂。

所有的这一切,导致商业社会出现了范式转换

以互联网、移动互联网、大数据、人工智能和物联网这些信息技术为代表的新兴科技,已经蔚然发展为新一轮席卷全球的科技浪潮。这次科技的大发展与产业和商业的关联比以往任何时候都更加紧密,新技术广泛地应用到生产生活中,新科技深刻改变了商业和生产系统,也创造了很多新产业、新模式。

产业发展速度加快了,产业的周期被大大“压扁”了,这已经不再是商业观察家的洞察,而成为商业界和学术界显而易见的共识了。这一轮科技浪潮和产业变革,虽然不同的经济体侧重不同,学术界在细节上尚有争论,但将其称为新一轮正在发生的产业革命,几乎没有什么异议了。

这不仅仅是若干不同的技术的发展和产业应用,而是产业系统性的变革,是整个产业模式和基础架构都在发生的剧烈变化,是范式转换的大变局。

这一变局中,竞争态势瞬息万变,“可持续的竞争优势”越来越稀有。越来越多曾经建立竞争优势并获得成功的企业,在短短几年的时间里就因丧失竞争优势而失败,柯达的破产、诺基亚的衰落,只是沧海之一粟。它们的失败不是因为管理不善或资源不足,相反,按照过去的经验,它们的领导人做出了正确的决策并且管理有方。

这一悖论的核心要义在于,企业家所熟悉的,过去技术、产品和产业周期漫长的“稳态”,变成了被很多人称作“唯一不变的是变化”的“紊态”。

理论是经验的总结和升华,现有的关于商业和管理的知识,是在过去产业变化比较慢的“稳态”时代里发展起来的。在过去,这些经典理论可以很好地解释商业现象,指导商业实践。但是,面对“紊态”的新形势,它们似乎变得隔靴搔痒。

企业家发现,商业世界里的实际情况开始不那么“契合”理论了,借由这些经典理论,开始无法解释现实状况,也无法为解决当前问题提供如过去那样有立竿见影般效果的帮助。

过去的经验难以依凭,过去的“地图”,也已经不能用来指导未来的“战争”了。

2

在紊态的商业世界里

找一个认知变化的“锚”

美国管理学会的前主席陈明哲先生是动态竞争理论的创始人,他的一篇重要论文初稿的题目曾叫“在一个晴朗的日子里,你能看见对手”(On A Clear Day You Can See Competitors)。

是的,在一个晴空万里的商业社会,我们可以看见竞争者,可以应对竞争。然而,当今的商业社会似乎一直阴霾密布,客户在变、竞争者在变,冷不丁还会有跨界者斜刺里冲出来,商业社会就像一团乱麻,纠缠不清。

可问题是,我们其实没有一个关于紊态商业环境下的商业分析的理论。早期的战略管理都是基于相对稳定的产业结构和竞争环境,企业需要根据市场环境和自己的目标制定详尽而条理清晰的发展战略。其中的集大成者是迈克尔·波特出版的《竞争战略》,书中提出的“五力模型”最为著名。

10年之后,杰恩·巴尼(Jay Barney)开创了企业资源观理论,认为企业在市场上竞争,需要拥有有价值的稀缺资源,这些资源既难以仿制、又无法替代,只有这样,才能在市场中保持可持续的竞争优势。

无论是五力模型,还是企业资源观理论,都产生于美国商业社会格局稳定的时代,对高度动态的商业社会的变化反应不够。其明显的缺陷,就是不能解释创业公司的成长:按照上述理论,2006年的京东在商业上就不应该有什么出路,更不会有后来的电商巨头。

制定长期目标,分析市场竞争对手,分配资源,建立可持续的竞争优势,一直以来都是经典战略理论研究的问题,也是这些理论和观念最吸引企业家的地方。可惜的是,在“紊态”世界里,这个愿望越来越成为单方面的一厢情愿。

现代商业社会的诡异性恰恰在于,在任何给定的时间,每一个企业都按照自己理解的商业社会图景在规划自己的未来,每个企业都在尝试在自己认为正确的方向上创新突破,我们看到的成功案例,是经过市场的竞争选择的结果。

市场上那些“成功者”的故事,是基于许多“失败者”的探索,经由竞争洗礼的最后结果。市场上的竞争态势,可谓“一年三变”。

在1990年代,人们讨论市场格局时,还在用 “可持续竞争优势”,进入新世纪,就变成了“暂时竞争优势”,到2010年代,又变成了“瞬时竞争优势”。

企业家对那个千变万化的市场格局的了解,并不比40年前多多少。公司们“三更灯火五更鸡”,力图练就一身应对快速变化的“文武艺”,“枕戈待旦”以备万变的市场。但市场和需求到底是怎么变的呢?细究起来,未免“一头雾水”。

仅仅把眼光盯住眼前的竞争对手,在快速变化的世界里,企业家就会失去对未来变化的全局把握。

重要的是探讨市场是如何变化的,而不是一味地强调企业如何“善变”,面对变化不断加快和竞争态势日益复杂的商业世界,让我们回到商业的本质,为急速变化的市场紊态湍流找一个认知的锚。

所谓商业,从本质上说,就是社会中的行为主体,组织或者个人,作为买卖双方,在自主决策、自由选择的条件下,对所交易的标的物,相互之间所达成的两合游戏。这里的交易物,可以是产品,也可以是服务,甚至可以是业务的方式。

众多的买家和卖家在同一个交易空间里,就形成了市场。而产品或者服务,被创造出来、并且被交易的过程,就是市场发展的过程。

因此,从用户的角度看,市场的发展,首先是产品或者服务在被创造出来以后,在一个社会中被用户广泛地采用,以商业的方式被社会接受的过程。这一过程不仅为终端用户创造了价值,同时,创新的创造者、生产者、传播者以及维护者,获得了足够的回报,并且还使得业务得以延续,公司可以持续的经营。

从这个意义上说,没有创新在社会中被广泛地采用,就不会产生商业价值。而这个价值,归根结底,是在用户那里产生的。

任何伟大的技术或者产品,如果不能穿越应用的障碍,不能最终抵达用户并被用户接受,就不可能形成价值,不可能产生社会影响,不可能形成商业,也不可能造成颠覆,商业上的变化也就不会发生。

如果技术、专利或创意没有商品化、没有形成商业应用,它们不过是实验室的游戏,或是专利局中的文件,又或是头脑中某个奇妙的想法,而不会在社会生产体系中形成创新的价值网络,也就不能在商业世界中产生真正变化的波澜。

因此,新兴技术或创新在早期正是通过参与到价值网络中来寻求产业突破。或是把自己“编织”到已有的价值网络中,或是围绕自己创建一个新的价值网络。这是市场形成的关键一环,创新的商业应用从这里起步,市场的竞争状态,也高度依赖这一过程,或急速或徐缓地渐次展开。

我们的路径,就是从需求端出发,解析市场中用户的构成及其需求的变化,如何影响竞争的演进,解读产业价值网络的变迁,探讨变化是如何发生的,将会怎样发生,并理解在这场变迁、变革、变化中,企业的沉浮和企业家的职业生命。

我们对市场的理解不再止步于“唯一不变的是变化”,“变化”也在变化,不同的时期,变化的维度不同,变化的幅度不同,变化的方向和速度也不同。而所有的这些变化,起源于市场中用户需求的变化。

毕竟,在商业社会里,没有需求,就不会有供给,因此,没有用户,也没有市场。

3

从传统经典理论中汲取养分

20世纪50年代,美国社会学家埃弗雷特·罗杰斯在研究创新的农业技术和产品在美国的扩散过程中发现,创新被人群接受,并非仅仅是纯粹经济上的理性决策,而是受许多主观因素和社会条件的影响。这是一个对产品价值的认知在社会系统中传播、扩散的过程。

由此发端,罗杰斯发展了创新扩散理论,并在1962年出版《创新的扩散》这一社会学的经典名著。

罗杰斯的研究发现,产品市场的用户发展过程并不均衡。一个市场中的累计客户数量,按照时间的分布,不是直线上升,而是一个S形状的曲线发展过程,表现为初期增长缓慢,一旦越过某一个阈值,市场开始起飞,客户数量急剧增长,直到渗透率接近顶峰,增长速度会逐步减缓。

市场发展的不同阶段,新增用户会有不同的经济和社会特征。随着他们的研究成果推广到农药、化肥等领域,创新扩散的研究成果成为业界的香饽饽,农机和农资公司,如杜邦、孟山都等公司都按照这个理论探索产品推广的新线索。

《创新的扩散》甫一问世,就引起当时普渡大学教授弗兰克·巴斯(Frank M Bass)的注意。他很快就应用创新扩散理论开展定量研究。巴斯在1963年做了一个定量模型,这个模型预测全美彩电行业的总销量将在1968年达到峰值:670万台。

此论一出,业界一片哗然:当时美国的彩电业蓬勃发展,业界对彩电的投资如烈火烹油,全行业投资的产能达到1400万台,是巴斯预测的2倍以上。

这场争论在1969年初尘埃落定,彩电市场的确在1968年达到销量峰值,实际的销量比巴斯模型预测的还稍稍低一点。于是,巴斯将自己的研究成果发表在1969年1月刊的《管理科学》上,引起了巨大的反响,后来2004年被评为《管理科学》50年最有影响10佳论文第二名。

对于身处巨变中的企业决策者而言,罗杰斯的经典理论,可以帮助我们理解产品市场需求发展的演进过程;巴斯的理论模型,则可以帮助我们定量地追踪市场需求随着时间的变化情况。

这就为我们从需求端透视商业社会的变化,提供了一个认知的“锚”:市场的形成和发展过程就是创新(新产品或新服务)在目标群体中扩散的过程。

不同时间接受新产品的用户是不同的,他们的社会和心理特征有显著的不同。按采用创新时间的先后顺序,市场中的用户可以明显地分为5类,分别是发烧友、时尚派、实用者、挑剔客和保守派。他们不但兴趣不同,性情迥异,而且在人群中的占比也不相同。

  • 新产品在人群中扩散的早期,用户以发烧友为主,规模小,市场成长的速度也小;

  • 随着时尚派的加入,用户群体开始扩大,市场成长速度也在逐渐加快;

  • 等到实用者进入市场,新产品在人群中迅速普及,市场的规模很大,同时成长速度也达到高峰;

  • 当挑剔客成为用户的时候,新产品已经扩散覆盖超过半数人群,市场规模进一步扩大,但市场的成长速度开始趋缓;

  • 最后保守派被卷入市场,创新的扩散进入尾声,市场规模很大,但成长速度几近为零。

这不同的用户累积起来,形成了“S”形状的市场的发展曲线,而借用巴斯模型分析S曲线,就可以对市场的发展阶段进行识别,从而考察这些不同的发展阶段中竞争的主要驱动力。

从主流用户特质、市场规模、市场成长速度、需求的差异性四个维度考察市场和需求的变迁与演进,可以把产品市场的发展过程地分为四个不同的阶段,各个阶段的市场,具有完全不同的特质,这四个阶段可以分别称为小众市场、大众市场、分众市场和杂合市场。

小众市场阶段,规模小分布零散,起初的主要用户是发烧友。在小众市场后期,越来越多的时尚派进入市场,实用者也开始源源不断成为用户,市场规模和成长速度都有可观的增长,大众市场开启;

大众市场的后期,市场增长速度到达顶峰,市场规模很大,但企业发现销售不如先前那么顺畅。市场上的需求开始分化,随着晚期多数挑剔客成为用户,市场演进到分众市场阶段;

分众市场之后,新产品在特定人群中的扩散接近尾声,新增用户很少,市场规模虽然很大,但成长速度越来越低,杂合市场到来,需求变得越来越碎片化,市场上出现平台型企业和依附于平台企业之上的小的“应用商”;

杂合市场是市场演进的最后阶段,这里孕育着结构性的重大变化,一旦突破,另一个S曲线的故事悄然开启。

不同的市场,主流客户不同,市场的规模和成长速度各异,市场需求图景更是天壤之别。

有的市场阶段需求相对一致、相对清晰,有的市场阶段,需求纷繁多样,差异巨大;有的市场阶段,需求相对稳定,有的市场阶段,需求变动迅速。各个阶段存在如此大的差异,不同的阶段具有不同的价值链网络结构和不同的竞争态势。

那些在某一阶段胜出的企业,它们的资源和能力基础,只是适应这一特定阶段的需求特征,同样的资源组合在不同的阶段未必能够形成竞争优势。事实上,延续前一阶段的做法往往会在新的阶段里带给企业惨痛的失败。

都是变化惹的祸。

4

从中国企业的发展中寻找新智慧

可到底要如何应对这样迅速的变化?

2006年秋天,清华大学中国创新研究中心开展了一项中国产品创新的调查研究,想发现中国企业界当时蓬勃兴起的产品创新活动的特点和挑战,并同时与其他市场中的企业产品创新活动进行一些比较。

调查问卷中有一项涉及到市场需求的增长情况。对于多快的速度叫高增长,欧洲学者有一个操作性的定义:如果产品市场行业销售数量年增长率超过15%,就是高增长。然而但我们测试电子电信相关行业的企业时发现,几乎每一家产品市场的增长率都超过30%,有的甚至超过50%。几乎没有低于15%的。

纸上得来终觉浅,我们赶紧和欧洲的合作伙伴联系,要改中文版的调查操作手册。对方一听,不相信,直呼不可能,肯定是搞错了!年均50%的增长是什么概念?四年长了四倍!

正好我们那个时候在研究中国的手机产业,去国际电信联盟找到各国或地区手机用户的数据,把它发给我们的合作伙伴。因为是国际行业组织的数据,大家都比较信任。讨论的结果,他们是对的,欧洲的增长确实没那么快,15%就很快了;不过,我们也是对的,中国的许多产品市场,需求年增长50%,确实有那么快。

对方的下一个问题是,市场需求四年长了四倍,企业的运营怎么办

企业即使要赶上行业的平均增幅,新建产能需要时间,新招员工需要培训,怕也来不及啊。那时我们忽然意识到,中国市场正在发生着世界上不曾有过的剧烈变化,而中国企业的应对快速变化的实践,将为整个商业世界提供重要的新智慧。

在商业社会的动态变化和复杂性方面,中国雄冠全球;中国经济40年的高速发展,造就了激荡的中国商业世界。

中国的市场辽阔,有巨大的战略纵深,竞争态势复杂,变化快速而且激烈,充满了无数的机会,造就了大量企业的成功;也充满了无数的陷阱,导致过更多企业的失败。作为世界上最大、也是最活跃的新兴市场,需求的变迁和市场的演进在改革开放发展历程中表现得更加完整,更加典型,也更加鲜明。

中国市场的高速发展,与新一轮产业革命相叠加,产业发展大大加快,产业周期被大大压缩,这使得40年的时间,可以看到好几个产业完整的起伏周期。

因此,在中国这个历史舞台上,可以看到“全本故事”的“完整演出”。 中国40年来波澜壮阔的发展历程是研究者之幸,因为这一市场中丰富多彩的企业实践,给我们提供了充足的研究样本。总结和提炼这些企业的实践,就有可能形成新的理论。

通过系统考察那些获得跨期持续成功的中国企业,我们发现了三种典型发展路径,使得他们不仅仅可以获得一时成功,而且能够应对市场发展的阶段性变化,取得长期的稳定发展。我们把它们分别称为农耕者狩猎者圈地者

农耕者企业立足于某一特定行业,跟随市场不同阶段,发展不同能力,及时地调整自己的资源和能力组合。

它们像农民一样,熟悉自己耕耘的产业,洞悉市场和需求的变化。农耕者企业成功的关键在于,为未来的转变做好充足的准备,适时地发展下一个阶段所需要的能力。

狩猎者企业基于自身的独特能力在不同产业寻找战略机会。他们拥有独特的资源或能力,善于在某一特定的阶段获取市场价值。它们像猎人一样,在不同的行业寻找机会。选择合适的行业,把握最佳的进入和退出时机,是狩猎者企业发展的关键能力。

圈地者企业则同时驾驭不同的业务。它们在不同的行业里投入,捕捉收获的机会。这种同时在好几个行业布局的运作方式,需要庞大的资源,圈地者一般都有巨大的体量,最终成长为巨无霸。在不同的“栖息地”之间快速灵活的转换能力,是成功的圈地者的重要技能。

现实中,企业采取的成长路径不是一成不变的,会随着企业和市场形势的变化而在这三种路径之间转换。农耕者可能成长到一定体量,开始在多个行业中布局而变成一个圈地者;狩猎者可能在发现一处丰美的沃土后选择定居;圈地者不同的业务可能会分别采取农耕者或狩猎者的路径。

5

在动荡的商业社会中把握未来

2007年,我们去四川绵阳的长虹集团,调研家电行业的发展。

谈到当时的彩电市场,各家都比较重视产品创新,竞相推出新产品进行竞争,长虹的刘总问了我们一个问题:“新产品开发的‘度’到底在哪里?我的产品线比索尼长,我卖不过它;我的产品线比海信短,我也卖不过它,你说我的新产品是多了,还是少了?”一时间,现场陷入了短暂的沉默。

此之佳酿,彼之**。问题不在“药”,而在“药方”是否对“症”。

2006年,国务院发展研究中心、中国企业联合会和清华大学经济管理学院,开展了一项“中国式管理科学基础”的研究。

研究的背景是,改革开放以来,一批有代表性的中国企业显示出卓越的竞争力,引起业界和学术界的瞩目,这些企业的市场表现,仅仅简单地归因于劳动力成本便宜、国内市场大以及政府管制等一般因素,无法做出令人信服的解释。

通过详细的案例研究我们发现,那些成功的企业始终在高度不确定中保持生存和发展,并在这一过程中发展出了一套应对不确定性的方法、做法和技法。

后来,我们把这个研究中的成果,拿到多个为企业高层经理举办的培训班上讨论。刚开始的时候,企业家们都迫不及待地想了解那些具体的做法和技法,等到我们把那些案例一一道来,他们觉得丝毫不稀奇:不就是加大广告力度吗?某甲公司也做了啊,为啥不如联想电脑成功?不就是加快产品推出么,某乙公司也做了,为什么越做越死?

区别在时机和力度。

改革开放以来的中国企业,在市场经济条件下的企业运营方面,可谓“知耻而后勇”,一直在坚持向国外学习先进的管理理论和管理经验;中国企业之间,也擅长相互模仿和借鉴,因此在具体的做法和技法上,企业之间的差异并不大。

问题的关键,可能并不在具体的做法或者说技法,而在于在什么时候、什么条件下使用这些方法和技法,用杨斌教授的话说,叫“谋势重于谋事”,而那些在竞争中败退的企业,也许在做法上与成功企业并无二致,却因为时机不对、力度不准,种下的是龙种,收获的却是跳蚤。他们输的,是“大势”,而非“招式”。

从参加“中国式管理”研究项目开始,我们利用中国企业实践的丰富素材,对中国企业的实践,进行了一系列的“复盘”,试图揭示那些在动荡的中国商业世界里生存下来的成功企业究竟做对了什么。

我们发现,在中国市场上,仅仅考虑产品市场的竞争,已经无法应对发展的需要。高速发展的产品市场,仅仅为企业的发展提供了机会,而战略要素市场为企业的发展准备了能力。面对同样的市场需求机会,企业的绩效不同,生死各异,主要在于不同企业的技术、人才等资源组合的差异。

由于中国采取了渐进的市场化和逐步开放的发展路径,中国产品市场是渐次发展的,表现为明显的阶段性特征;而中国市场上与企业经营相关的产业链要素是渐次发展的。

在这两个市场的共同演进条件下,企业在某一时点想要具有竞争优势,必须满足两个条件:

  • 第一,这个市场所需要的基本的资源条件能够维持企业的经营;

  • 第二,还需要具备一些关键竞争要素,能给企业带来相对的竞争优势。

一旦产品市场的发展阶段发生变化,要素市场的价值链就会出现一个结构洞,市场的竞争焦点就会围绕这个结构洞展开,从而产业中能带来竞争优势的关键竞争要素也会发生变化。

企业的长期可持续发展,取决于其是否能够根据战略要素市场的发展实际,动态地选择发展和升级自身的能力组合,以适应产品市场的需求的变化。

我们把企业根据产品市场变化和发展的要求,动态调整自己行为、积累自己能力的行为,称之为战略的节奏。

这个理论的要点是:市场的发展是有节奏的,企业也要应变而变。打破兴亡周期,在动态复杂的商业环境里获得持续成功的唯一路径是,企业要踏准节奏,使自己的战略节奏与市场发展的节奏相契合、相协同。

“时移势易,变法宜矣”。“时移”是随着时间的变化,客户需求会改变,市场所处阶段会切换;“势易”就是由此带来的关键竞争要素、商业模式等会改变,所以企业的战略和经商之法,也应该动态地进行变革,使自己的战略与市场的发展阶段相契合。

那么,战略节奏的理论该如何应用到商业实践中呢?我们发展了一个全视阈的框架,考察和追踪产品市场、要素市场和股权市场的变化,如何影响企业在市场竞争中的战略地位。

运用这一框架,可以帮助企业家分析市场变化,踏准战略节奏,在动态的市场变化中把握未来。因为这个框架涉及到产品市场(Product Market)、要素市场(Resource Market)和股权市场(Equity Market),我们称之为PRE-M模型。概括起来,这一模型的应用,可以归纳为以下四个步骤。

探测风口,选择行业。

所谓风口,指的是那些具备广泛流行潜力的早期创新。探测风口,就是在小众市场尚未形成的早期,去发现具备“一飞冲天”潜力的领域。这当然很困难,这里是创新尚未产业化的“模糊前端”,不确定性极高。

前面提到的原则,可以帮助企业家从诸多听起来激动人心的候选项中甄别有可能起飞的领域。即,从价值网络的支撑来看,这些早期创新在可见的未来是否具备产业突破的条件?大多数创新产业化是从参与现有价值网络起步的,因此,从要素市场的角度去考察是否有嵌入围绕已有产品的产业价值网络中的机会,这样往往会看到别人无法看到的未来。

如果通不过这个验证,创新听起来再美妙,也应该果断放弃。一旦发现值得投入的领域,企业家就可以在这里开始自己的事业。

识别趋势,构筑节点。

我们已经了解了市场发展的S曲线,也发现了在市场发展的整个历程中,会有许多结构性变换的节点。这些节点是市场演进中“客观”存在的。我们可以从发展趋势中识别出它们。这样就可以提早做出准备,获取相应的关键资源,发展相应的关键能力。

在PRE-M模型的视野下,我们能做的远不止这些。虽然节点是“客观”的,但企业家仍然可以顺应趋势,通过跨市场工具提前把节点“构筑”出来。

比如,小米发现电动平衡车具备市场起飞的趋势,但是缺少技术等关键要素,而这恰好是美国公司Segway所具有的,于是应用股权市场的工具从美国市场上引进中国市场所需要的关键要素,与中国产品结合,创造了市场起飞的节点。

▌因需而变,提前布局。

随着时间的变化,需求会变化。需求的变化是瞬时的,但供应是粘滞的。因为供应端是一个社会存在的产业价值网络,不可能对需求瞬间响应。这就造成供应端滞后于需求的变化。这个时差是企业家提前布局的绝佳机会窗口。不同的需求态势对应在供应端就会有不同的关键竞争要素,也就会显现出不同的价值网络结构。

企业家可以在敏锐地感受到需求变化的时候,提前在要素市场布局,买入将会成为关键的资源,培养将要成为关键的能力,这个时候去布局,成本比较低,空间比较大。同时,企业可以卖出将会失去关键地位的资源,这个时候,它们的价格往往正在峰值。

活在当下,把握未来。

虽然市场的发展轨迹呈现为S形状的曲线,但不同的行业差别会非常大。有的行业发展很快,从小众市场到大众市场起飞不过短短几年,有的行业则不然,市场会在某一阶段延续很长时间。有的创新技术第一次进入大众视野就很快实现产业突破,有的创新技术经历了盖特纳曲线上的好几轮起伏还没有打开市场。

比如最近火热的人工智能,从上世纪50年代起,已经经历好几次峰谷循环了。企业把握未来的前提是要活得过当下,熬过“枯水期”,才能等到春暖花开,等到丰沛降水的灌溉。企业要为这些艰难时光准备足够的资源,然后才能谈得上为未来做准备。

总之,企业要熬得住,认得出,抢得先,跟得上。在漫长的寒冬要熬得住;风起于青萍之末时要认得出;顺应趋势要抢得先;市场需求变化时要跟得上。

战略节奏理论来自中国商业的实践,但它超越中国情境,符合市场和需求发展的一般规律。战略节奏能够为所有在市场动态竞争中寻找未来的企业提供有益的启示,能够帮助企业家在纷繁芜杂的“紊态”的商业世界里,抓住关键,让自己的战略节奏与市场演进节奏相契合,建立自己的适时、适势、实时的竞争优势。

本文内容出自《战略节奏》一书

来源:战略节奏

相关推荐

评论

评论共1
扫描二维码,移动端浏览手世界经理人机版更方便

× 开通博客 一键发帖