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华为小米海尔都想做好一件事:员工变重、企业变轻

岚88 |2018-08-10

今日话题:互联网时代的员工和企业

美国《连线》杂志高级制作人、《长尾理论》一书作者克里斯·安德森认为,20世纪的合作模式是企业模式,人们在同一个屋顶下为了某个大目标而工作;21世纪的合作模式就没那么正式了,它更多是社群模式。

社群模式具有互联网时代的特性,可以产生非同凡响的功效。举例来说,在美国3M公司,员工可以跨部门成立工作小组,还被允许拿出工作时间的15%去做和本职工作不相关的事情。结果发现,3M公司的很多新产品,就是员工在这段自由支配时间里创造出来的。

在社群的宽松模式下,员工的创造性能够得到更好的发挥。这种价值创造将成为企业竞争力的重要来源,同时员工需求和心态也在发生积极变化。由此,企业对员工的认识也需要有新的提升:一是“不求所在,但求所用”,各种形式的外包、众包都可以广泛采用;二是在企业内部,既推崇统一的企业价值观,也应鼓励个性化发展;三是以多种形式调动不同类型员工的积极性,真正做到双赢。

从这个角度来看,未来已至。企业管理要有更多的互联网思维、用户思维、迭代更新思维、平台思维、分享思维、共赢思维。唯有如此,才能真正跟上新时代的步伐。在解决新课题的进程中,中国管理学可以获得更为广阔的创新发展空间。

互联网产生的大数据

是新世纪的“矿产”和“石油”

从更宏大的视角来看,互联网时代的变化是非常深入、非常巨大、非常全面的。这种变化在商业领域表现得尤为明显。

 1  人与物关系的变化。

互联网带来了一种全新的人际交流与合作方式。它能将一切连接起来:远在天涯的亲朋好友,通过网络图像和声音,变得近在咫尺;原先互不相干的事情,借助网络得以互通互联;原先毫不相干的物品,通过网络变得有迹可循。而且,在互联网上,每一个人、事、物彼此是平等的,并有很大机会获得关注。例如,通过短视频平台,原先名不见经传的人可以短时间内成为“网红”,原先不被人关注的物品可以瞬时成为“爆品”。

 2  数据获取方式和数据规模的变化。

互联网产生的大数据,正成为巨大的经济资产。这种新世纪的“矿产”和“石油”,将带来全新的创业机会、商业模式和投资方向。特别是,大数据使经济、政治、社会、文化等诸多门类正在发生潜移默化的改变,从而逐渐影响人类的价值体系、知识体系和生活方式,也使得企业之间的竞争增添了新的内容。

 3  工业生产方式的变化。

一般认为,工业1.0是蒸汽机带来的动力革命;工业2.0是以福特汽车公司流水线作业为代表的规模化工业生产;工业3.0是大量采用电子技术的机电一体化;工业4.0则是在互联网条件下信息技术和物理技术的高度融合,如智能工厂、智能生产、智能物流等。当前,互联网与传统行业越来越紧密地结合起来,互联网的创新成果日益深度融入经济社会各领域之中,将进一步提升实体经济的创新力与生产力。

 4  工作方式的巨大变化。

今天,那些可以在自己喜欢的地方和时间工作的人,正引领新时代的工作样态。在一些发达国家,不在特定场所工作的人越来越多,并且每年以10%的速度增长。因为有了互联网,不同工作群体之间可以随时沟通、协同。由此,团队成员不在同一个地方上班的情况,给组织管理带来了新的现实挑战。

 5  社会行为方式的变化。

在消费端,从走街逛店到超市血拼,再到网购快递,人们的购物模式已经发生巨变。在生产端,从大规模批量生产到“一对一”定制,再到立体打印,个性化生产需求不断增长。同时,沟通工具也经历了固话到图像传输、无线通信,又到微博、微信的发展轨迹;支付工具也从现金到银行卡,再到电子钱包。种种发展变化不仅使人眼花缭乱,而且带来了社会行为的一系列连锁反应。

互联网时代产生了

更多的不可预测性和新的族群

在一连串变化的背景下,企业面临着越来越多的挑战:

 1  发展的不可预测性。

如果说在工业化时代,企业运作还有迹可循的话,那互联网时代就产生了更多的不可预测性。例如,颠覆性创新。如果说电脑改变了我们的工作方式、生产制造方式,那么移动互联网将给我们的生活方式带来天翻地覆的变化。

这种天翻地覆的变化,表现在企业经营上,便是不可预测性。当人们还在为拥有一款诺基亚手机而沾沾自喜之时,谁会想到不久后它就会被智能手机所颠覆?以方便面为代表的快餐食品也未曾想到,竞争对手竟然是美团、饿了么。这是一种颠覆性创新:企业的生产方式在变,产业链之间的合作方式在变,产品销售渠道在变,服务方式在变,最根本的是,消费者也在变。

 2  多维性的特点。

互联网连接的一个特性就是全方位,由此产生了多维性的特点。具体来看,谁会想到极为传统的出租车行业会最先拥抱互联网?谁又会想到“自行车大国”竟然一夜之间遍布共享单车?

 3  新族群的产生。

据中国互联网信息中心统计,2017年中国网民数量达7.72亿,规模相当于欧洲人口总量。其中,手机网民占到97.5%。这个消费群体异常活跃,他们消费能力强、消费兴趣转移快。所以,众多商家在想尽一切办法抓取流量、获取关注。只有这样,才会有销售,才会有顾客,才会有利润。

 4  新进入者改变规则。

新生事物的发展势头不可低估。比如,互联网造车颠覆了传统汽车工业的制造模式和产业链协作模式,共享经济模式改变了不少人的出行方式乃至交通规则。

 5  共享与平台。

“平台”这个词在互联网时代的使用率非常高。一定程度上说,平台就是把各方的资源集聚起来。越是离散程度高的商业模式,借助于平台所产生的力量和商业价值,就越有机会发展壮大。

例如,滴滴提供了一个开发私家车潜在运力的平台,推动平台、车主、用户的多赢;“驴妈妈”将数量巨大却分散的旅游需求用户集聚起来,借助于有效组合旅游供应链各环节,最终得以提供相关服务。此类商业模式颠覆了“二八法则”,成为“长尾理论”的突出案例。

推动企业利润的最大化

转变为各方利益的最大化

互联网时代,企业面临更为激烈的竞争,同时也在进行不懈探索。为适应互联网时代的变化趋势,一些中国企业的管理创新案例值得关注。这里列举几个:

 1  小米公司的扁平化极简管理。

小米在管理方面颇有创新:首先是组织扁平化。偌大的一个公司,只有三个层级:核心创始人—部门领导—员工。其次是管理极简化,不搞烦琐的规章制度,甚至不打卡,强调每个人的自我驱动,注重运用文化和价值观进行管理。三是建立透明的利益分享机制,这是自我驱动的制度保障。

在这一新管理模式下,小米创业时间不长,却取得了不俗业绩。而且,围绕产品开发以及与顾客的良性互动,小米不仅建立了颇具规模的产品生态圈,而且聚集了数以千万计的“米粉”,为公司产品销售和口碑传播奠定牢固基础。

 2  海尔集团的小微化组织改革。

作为全球家电业的龙头企业,海尔集团2017年全球销售额达2419亿元,经营利润大幅增长。这与“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的组织变革密切相关。在收购美国通用电气公司的白色家电业务后,海尔成功地将这一管理模式推广出去并获得成功,成为中国企业输出管理模式的范例。

所谓企业平台化,是把庞大的企业组织逐渐拆分成不同类型的多家小微公司,类似于把航空母舰变成一个个舰队。这样做,既有助于激发员工的个体活力,又可以增强企业的组织活力,进而调动各方面的积极因素为用户提供个性化产品和服务。

所谓员工创客化,是指借助物联网技术和市场力量,使每一个员工的工作行为和市场无缝链接,使员工真正确立起市场意识、实施自我管理,而不是仅靠管理者来驱动。

所谓用户个性化,强调的是所有资源从市场来、所有利润从用户来,要求推动“企业利润的最大化”转变为“各方利益的最大化”。

 3  沪江网的内部创业。

互联网时代,很多人都怀有一个创业梦。如何既帮助员工“圆梦”,又提升企业实力,是一些企业管理中面临的新课题。在这方面,互联网学习平台沪江网做出了积极探索。员工只要有创业的冲动和点子,并经由一定程序评估后,就能获得沪江网的大力支持,并保留原待遇不变。如果成功,公司再和员工协商下一个步骤;如不成功,员工仍可以回到原来的岗位工作。这样,既打消了员工的后顾之忧,又让公司有机会分享员工成功创业的成果。

多种方式帮助员工成为

具有高超技能的“特种兵”

互联网时代,企业管理涌现诸多新模式,呼唤企业管理探索创新。

 1  互联网时代的组织创新。

工业化时代,科层制帮助消除了组织管理中的许多非理性因素,但也把人和组织变得机械化和刚性化。互联网时代的人,员工更加注重身处组织中的感受,顾客更加注重消费过程中的体验。由此可以说,科层制结构越来越不适应互联网时代的组织管理特点。特别是,其存在的组织庞大、决策集中、响应缓慢等问题,已很难适应新生代员工的个性。互联网时代需要进行组织创新、管理变革,集中表现为组织轻量化、结构扁平化、决策前线化、立场用户化和响应快速化。

 2  互联网时代的企业能力创新。

互联网时代,企业要具备应变能力。除了以往经验的积累,更要有面向未来以及预测、掌握未来趋势的能力。任何一个组织如果不愿意去了解趋势,就有可能在某一个未知的时间节点衰败下来。

曾经雄踞世界第一的柯达公司,因为未能正确预测数码科技的普及,虽然领先10年掌握了数码技术,却未能及时将其投入商用,以至于最终陷入破产境地。可见,企业做大做强的同时,一定要注意避免机构臃肿、层级过多、沟通不畅、响应缓慢的“大企业病”,要勇于进行能力创新。

 3  打破固定边界,构建价值共同体。

1937年,经济学家科斯提出,企业存在的意义就是用一个组织的内部交易取代组织与外部的交易,以此来降低每一笔交易的成本。这不仅有利于企业自身的发展,也有利于社会发展。如今,互联网技术可以使价格发现成本降到几乎为零,市场信息趋于对称和透明。由此,在一个屋顶下的交易,反倒不那么具有成本优势。

在这样的大背景下,企业需要注重构建价值共同体。应以任务或项目为中心,快速聚合一批能够协同作战的组织或个人。当任务完成后,这种“柔性共同体”还可以在新的目标下重新组建。

 4  转变管理者职责,给员工充分赋能。

互联网时代,企业竞争形态正在发生变化。千军万马的大兵团作战会越来越少,而特种兵式出奇制胜将成为竞争的主要形式。由此,企业管理者的主要职责也随之变化,即从管理员工行为转为鼓励员工探索,并进一步打破层级、岗位和固定分工,提供各种资源,促使员工成长,助力员工创新。

在这一趋势的引领下,企业变“轻”,员工变“重”;企业变“小”,员工变“大”。用多种方式推动员工快速成长为具有高超技能的“特种兵”,进而助力企业提升竞争力,是互联网时代企业管理者的首要任务。

 5  创建自驱动企业文化。

针对大量有个性、有活力、有知识、有思想的年轻员工,企业文化的作用日益显现。具体来看,要注重创建自驱动企业文化,提升企业的自组织、自我纠错、自我更新能力。

中国的很多优秀企业家已经意识到这一点:任正非就不断告诫员工,“华为只有成长,没有成功”;TCL的李东生借喻“鹰的重生”,来警示企业要不断自我否定,从而获得新的生命……

在自我驱动中,既要重视结果,又要关注过程。一件事情,如果只有结果,而说不清导致结果的过程,那结果往往是不可靠的,至少手段是值得商榷的;但如果过程说得头头是道,却产生不了好的结果,那就是“空中楼阁”。

本文转自“上观新闻”

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