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作为管理者,你设的销售目标真的合适吗?

wang小大人 |2018-09-11

凡事都是需要回到根本,当企业没有业绩,第一件事就是看你是否有销售活动,如果有,那你的产品能卖出去吗,通常都是在这两个问题上面出事,如果没有销售活动,那就要去解决这个问题,一个企业的销售不去见客户,没有销售活动,业绩从那里来。

今天和大家分享一个与销售有关的题目,而且就算你不是销售,也可以从这个分享了解到某些销售行为的成因

我从85年入行开始,我就习惯每年背一个销售指标。这个指标不光是一个销售额,里面还有销售人员负责的地域、客户。如果合同不是来自属于你的客户,进来的合同额不能算成你的。所以这个销售目标除了提出对销售额的要求外,还会指挥销售对市场作出一个合理的覆盖。所谓GTM(进入市场)就是说客户在哪,怎样去覆盖。如果没有这种覆盖,销售就没有方向了。

销售目标是与销售人员的薪酬挂钩。假设你的一年目标收入(target earning)是20万,一个典型的做法就是10万是底薪,10万是奖金。奖金就按照你销售目标的完成率来发放,做到目标的100%就拿到10万,做不到就是按百分比减少,超了目标,百分比会加速,好像101%目标完成率可能拿到奖金的102%,如此类推。

销售目标首先参考人均销售产出

举例,我会用人均销售产出作为人头编制(headcount) 的参考。如果我用人均销售产出是300w一年/人,如果一个销售队伍要负责3000w销售目标,那这个团队可以招十个销售。

负责这个团队的销售经理的销售目标就是3000w。负责的区域与客户都是有清晰定义,他也有10个销售名额可以去招人,如果招不到,不会改变他的销售目标,所以销售经理一定会努力去招人。这个就是最基本做to B业务的销售目标机制

开始了解民企时候,我问一些老板,你有销售目标吗?大家都说有,但都说是做不到的。我开始真是很纳闷,做不到应该就走人了,为什么大家好像没事人一样。

进一步了解,就有了很大的发现。大部分这些民企都是采用提成制,做了多少,就拿一个百分比。这种做法,与销售目标没有多大关系,做到或没有做到目标对提成一点影响都没有,所以通常销售不会太理会销售目标。

整个企业只是老板在乎这个目标,但他也影响不了目标的完成。更糟糕就是没有分地盘与客户,团队与团队之间就是互相抢生意。在同一个团队,有经验的销售就欺负没有经验的销售,做经理的也有提成,也会欺负自己的团队成员。这种做法,会培养一批不合群的狼,对客户产生相当不好的体验

这种制度是不适合开发市场。有些市场比较成熟,生意比较容易做,就像快消行业。然而在提成制的机制下,都是经验丰富的销售给占了,却把要开发的市场留给新人,可是新人没有经验,很难去开发市场。所以这种做法,对开发市场很不利,也谈不上什么GTM。

如果用销售目标机制,我就可以指挥销售队伍作出一个合理的市场覆盖。如果我要去开发一个新市场,我绝对不会让你带新人去。

那你怎样调动有经验的销售去啃硬骨头呢?

很简单,就是用销售目标。举例,在一个成熟的市场,生意好做的,销售目标可能是1000W,如果这位销售年薪总收入是50W,那做到1000W,他就拿到50W。如果我要他去开发一个新市场,我就将销售目标调低,可能只是200W,在新市场环境里面,他做到200W就可以拿到50W。

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